Sinnvolle Zusammenhänge aus großen Datenmengen zu extrahieren und diese als Wettbewerbsvorteil des Unternehmens zu nutzen, ist eines der großen Ziele von Unternehmen, die sich zum Digitalunternehmen entwickeln möchten. Auf dem Weg dorthin gilt es, sowohl die technischen Voraussetzungen für effiziente und sinnvolle Analysen zu schaffen als auch eine datengetriebene Kultur im Unternehmen zu verankern.
Die Digitalisierung erfordert eine Neu-Ordnung von Erfahrungs- und Arbeitswelten. COVID-19 hat Management und Mitarbeitern diesen eigentlich evolutionären Vor-gang handstreichartig aufgezwungen. Was bedeutet es für Mitarbeiter, Manager und IT, unter Kontaktsperre weiterzuarbeiten und weiter leistungsfähig zu sein? Was kann man wir aus der großflächigen Reorganisationsnotwendigkeit unter dem Gebot des Infektionsschutzes für die Digitalisierung lernen? Antworten darauf gibt Jürgen Schäfer als CIO eines großen Konzerns.
Sowohl die wissenschaftliche Forschung als auch Einzelberichte aus der Praxis zeigen, dass der menschliche Umgang mit digitalen Medien und Inhalten wie Unternehmenssoftware, E-Mails, Smartphones, Tablets, PCs zu beträchtlichen Stresswahrnehmungen bei Benutzern führen kann. Von diesem Phänomen sind aufgrund der zunehmenden Verbreitung von Informations- und Kommunikationstechnologien immer mehr Menschen betroffen, und zwar im beruflichen sowie im privaten Umfeld. Forschungsergebnisse belegen die negativen Konsequenzen von digitalem Stress. Befunde von Studien zeigen aber auch, dass es wirksame Bewältigungsstrategien gibt, um die negativen Effekte von digitalem Stress zu vermeiden oder zumindest abzuschwächen.
Heute war kein guter Tag: Nur 6.000 Schritte geschafft, keine 4 Stunden produktive Arbeitszeit und dann auch noch 4.522 Kilokalorien zu mir genommen. Also insgesamt ein 43% Tag. Unzufriedenheit macht sich breit. Schnell noch den Index des Kollegen checken: 68%. Die Unzufriedenheit wird noch größer. Was ist denn der Benchmark in der Bestenliste? 123%! Nun ja, damit habe ich meinen Unzufriedenheitsindex für heute definitiv maximiert.
Wir messen, also sind wir.“ Was wir heutzutage erleben, ist der Beginn der Vermessung von allem, von Produkten, Unternehmen, Menschen, ja der ganzen Welt. Bei jedem Schritt unseres Daseins entsteht bereits eine Vielzahl an Daten – täglich werden es mehr. Allein in den letzten zwei Jahren ist durch diese Art der Vermessung etwa die Hälfte aller weltweit verfügbaren Daten entstanden. Social Media Plattformen erfassen Klicks, Likes, Impressions. Apps zählen Schritte oder Kalorien. Sensoren sammeln Prozesse. Aber diese Quantifizierung ist es auch, die wir wollen und woran wir unseren Wert festmachen. Je mehr Follower, desto bedeutsamer, je mehr Schritte, desto fitter, je mehr Sensordaten, desto besser die Prozesse – so die gängige Meinung. Doch ist diese ständige Quantifizierung tatsächlich zukunftsweisende Chance oder gar bedenkliche Kontrolle?
Während Geschäftsprozesse meist cross-funktionale Zusammenarbeit erfordern, bleibt oft funktionales Silodenken eine Herausforderung. Global Business Services-Organisationen fassen seit einigen Jahren die Shared Services eines Unternehmens zu einer funktionsübergreifenden Organisation zusammenfassen. Sie schaffen die organisatorische Grundlage für funktionsübergreifende Ende-zu-Ende-Prozesse. Um die Zusammenarbeit jedoch in der Praxis effektiv zu gestalten, sind bestimmte flankierende Mechanismen erforderlich. Die Rolle des Global Process Owners ist dabei je nach Arbeitsteilung unterschiedlich zu gestalten