Wer sich unterschätzt, bezahlt das teuer

Mega-Projekte werden üblicherweise als ein Desaster für den (Steuer-) Zahler wahrgenommen. Das Pri­cing-Verhalten der anbietenden Unternehmen, die aus Prestigegründen „um jeden Preis“ den Projekt­zuschlag bekommen wollen, führt aber noch häufi­ger bei ihnen selbst zu einer ruinösen Gewinnsitua­tion. Zielmargen dürfen nicht aus Minimummargen abgeleitet werden und der technisch orientierte Ver­trieb muss mehr Zeit in die Preiskalkulation inves­tieren und sich Preisverhandlungstaktiken aneignen, die der professionelle Projekteinkäufer schon lange beherrscht.

1. Margenprobleme bei Mega-Projekten

Obwohl viele im Projektgeschäft tätige Unterneh­men in letzter Zeit die Genauigkeit ihrer Kostenkal­kulation sowie ihr Risiko-und Vertragsma­nagement erheblich verbessert haben, sind Mega-Projekte für sie fast immer kommerzi­elle Albträume. Resignierend kommen große Bauunternehmungen, IT-Infrastruktur-An­bieter und industrielle Anlagenbauer gleicher­maßen zu der Erkenntnis, dass insbesondere bei prestigeträchtigen Projekten nahezu kein Gewinn zu erzielen sei. Die immer professionelleren Preisverhandlungstaktiken ihres Counter-Parts auf Kundenseite, dem Projekt-Einkauf, kommen für sie erschwerend hinzu.
Gerade diese Entwicklung im Einkauf veranlasst einige Anbieter, ihr eigenes Preismanagement auf den Prüfstand zu stellen. Entsprechende Analyseergebnisse zeigen, dass Projekte – nahezu größenunabhängig – allzu voreilig zu unvergleichbaren Einzelfällen dekla­riert werden. Aufgrund der hohen Projektkomplexität lehnt der Vertrieb differenzierte Reglementierungen kategorisch ab und verlässt sich nur auf sein Bauch­gefühl. Viel zu wenige Basiskennzahlen werden defi­niert und nachgehalten. Diese fehlende Transparenz ist mitunter sogar willkommen. Mangelt es an klaren Zielen, gibt es auch keinen Benchmark zur Messung des Pricing-Erfolgs.

2. Pricing Excellence-Ansatz für das Projektgeschäft

Der kommerzielle Projektmisserfolg ist vorprogram­miert, wenn bei mehr als 1.000 Arbeitsstunden zur technischen Angebotsausarbeitung kaum Zeit in die Preisfindung und Preistaktik investiert wird. Eine sys­tematische Verbesserung des Preismanagements im Projektgeschäft ist aufwendig und erfordert neben Systematik auch viel Disziplin. Der bewährte Pricing Excellence-Ansatz – dargestellt in Abbildung 1 – besteht für Mega-Projekte aus fünf Elementen.

2.1 Projektakquisitions-/ Angebotsstrategie

Dauerhaft im Projektgeschäft erfolgreiche Unter­nehmen lenken ihre begrenzten Angebotsressourcen effizient auf die richtigen Angebotsanfragen. Hierzu bewerten sie zunächst systematisch die objektive Attraktivität jeder Projektopportunität: Wie groß ist das Projektvolumen und welche Nachverkaufs­möglichkeiten bestehen? Wie hoch ist die Realisie­rungschance beziehungsweise die Projektabbruch­gefahr? Welche Marge ist zu erzielen? Wie hoch ist die Referenzwirkung des Projekts? Letztere ist bei Mega-Projekten zweifelsohne hoch. Hieraus aber abzuleiten, man müsse ein solches Projekt „um jeden Preis“ gewinnen, stellt sich oft als gravierender Fehler heraus. Öffentliche Ausschreibungen (halb-)staatli­cher Unternehmen sind in vielen Ländern so strikt geregelt, dass nur der kostengünstigste Anbieter aus­gewählt werden darf. Ob es wirklich für mehrere Projekte dieser Art mitbieten will, muss sich jedes Unternehmen genau überlegen.

 

 

Außerdem gilt es zu analysieren, wie gut das ausge­schriebene Projekt zum anbietenden Unternehmen passt (Projekt-Fit): Ist ausreichend Spezial-Know how vorhanden, eventuell auch, indem Konsortialpartner einbezogen werden? Ist das Projekt mit der kurz-, mittel-und langfristigen Ressourcenplanung kompa­tibel? Können Vorteile aus anderen Projekten gegen­über dem Wettbewerb ins Spiel gebracht werden? Best Practice-Unternehmen bewerten kontinuierlich ihr Portfolio an Projektopportunitäten anhand einer zweidimensionalen Matrix aus Projekt-Attraktivität und -Fit, um nur die relevantesten Projekte für die Angebotsabgabe auszuwählen.

 

 

Wie im späteren Verhandlungs-und Projektverlauf ist es bereits vor Angebotsabgabe wichtig, sich in die Situation des Projektentscheiders auf Kundenseite zu versetzen. Typischerweise hat er bereits früh eine Rollenvorstellung von jedem Ausschreibungsteilneh­mer. Wer weiß, dass dem eigenen Unternehmen die Rolle zugewiesen ist, ohne realistische Chance auf den Auftrag den Projektpreis zu drücken, soll gar nicht anbieten.
Die „Won-Order-Rate“ ist eine der wichtigsten Kenn­zahlen im Projektgeschäft. Insbesondere durch ein konsequentes No-Bid-Verhalten, das anhand einer eigenen Kennzahl zu messen ist, können Unterneh­men ihre „Won-Order-Rate“ und damit ihre gesamte Angebotseffizienz erheblich steigern.

2.2 Angebots-Preiskalkulation

Eine möglichst exakte Kostenabschätzung mit ent­sprechenden Risikozuschlägen ist die Basis jeder Projektpreiskalkulation. Nachfolgend besteht die Herausforderung darin, den maximal erzielbaren Pro­jektpreis abzuleiten, mit dem der Anbieter am Ende aller Verhandlungsrunden das Projekt gewinnen kann. Hierbei ist die Frage zentral, mit welcher pro­jektspezifischen Zielmarge ein Preis-Leistungs-Ver­hältnis erzielbar ist, das aus Kundensicht geringfügig besser ist als das aller mitbietenden Wettbewerber.
Sinnvollerweise wendet fast jedes Unternehmen ein margenabhängiges Preiseskalationssystem an. Hier­durch wird sichergestellt, dass niedrigmargige Pro­jekte nur von höheren Entscheidungsinstanzen im Unternehmen freigegeben werden. Das sehr typische Analyseergebnis in Abbildung 2 zeigt aber, dass viele Entschei­dungsträger im Projekt-Pricing die kostenseitige Minimum-Marge mit ihrer Zielmarge gleichsetzen. Speziell für das Projektgeschäft entwickelte Pricing-Modelle lei­ten demgegenüber die aus Kun­densicht objektiv gerechtfertigte Zielmarge her.

 

 

Grundlage hierfür ist das genaue Verständnis der kundenindividuellen Entschei­dungskriterien zur Projektvergabe sowie deren relativer Gewichtung. Anschließend muss man sich die Zeit nehmen, um mit einem Ent­scheidungsunterstützungs­modell abzuleiten, wie gut der Kunde das anbietende Unternehmen im relativen Wettbewerbsvergleich pro Kriterium wahrnimmt, wie in Abbildung 3 gezeigt wird. Diese Analyseergeb­nisse lassen sich in einen Wert verdichten, der – innerhalb einer vorgege­benen Bandbreite – den maximal gerechtfertigten Projektpreis spezifiziert. Unternehmen im Projekt­geschäft müssen das breite Know-how der in den Angebotsprozess involvierten Personen nutzen, um zur bestmöglichen Wettbewerbsvorteilseinschätzung zu gelangen. Gleichzeitig verbessert sich durch dieses Vorgehen fortwährend die Prognosegüte des Preisvor­schlagmodells. Die Erkenntnis, dass wertorientiert eine Projektpreisdifferenzierung nach Zielmärkten, Zielregionen, Zielkundensegmenten, und weiteren Kriterien realisierbar ist, gibt dem Angebotsteam die notwendige Bestätigung, dass sich der Aufwand zur systematischen Zielmargenberechnung finanziell lohnt.

2.3 Verhandlungsvorbereitung

Insbesondere bei Mega-Projekten vergehen Monate bis Jahre zwischen der ersten Angebotsabgabe und der finalen Projektentscheidung. Nach einer Phase, in der primär die Abstimmung technischer Details zur Projektausführung sowie das rechtliche Vertrags­werk im Vordergrund stehen, spitzt sich die Preisverhandlung immer mehr zu. Gerade jetzt muss sich das anbie­tende Unternehmen insbesondere Zeit für diejenigen Aspekte nehmen, die für den erzielbaren Preis relevant sind. Es gilt abzuschätzen, welche Präferen­zen sich im Projektentscheidungsteam auf Kundenseite, dem sogenannten Buying-Center, herauskristallisieren. In der Regel ist es möglich, Skeptiker dort durch gezielte Infor­mationen besser von der eigenen Projektlösung zu überzeugen und diejenigen Mitglieder im Buying Center zu bestärken, die sich bislang dem Anbie­ter gegenüber wohlgesinnt gezeigt haben. Hierbei ist immer wieder zu validieren, ob der aus objekti­ven Leistungsvorteilen und -nachteilen abgeleitete, maximale Zielpreis nach aktuellsten Informationen noch richtig berechnet ist.

 

Es gilt, systematisch herauszufinden, in welche Rich­tung die situationsspezifische Verhandlungsstärke, die sogenannte „Balance of Power“, den aus Kundenper­spektive subjektiv gerechtfertigten Preis beeinflusst. Um die eigene Verhandlungsstärke systematisch her­zuleiten, muss sich das Unternehmen folgende Fragen stellen: Wie hoch sind die negativen Konsequenzen für uns, wenn wir den Projektauftrag nicht erhalten? Wie hoch ist hieran gemessen der Nachteil für den Auftraggeber, wenn er nicht mit uns als seinem prä­ferierten Partner zusammenarbeiten kann? Wie hoch ist der Aufwand, entsprechende Alternativen zu fin­den (Wechselkosten)? Wer verspürt einen höheren Zeitdruck, die Projektverhandlung möglichst schnell zum Abschluss zu bringen? Geht der Kunde spezielle Risiken ein, wenn er das Projekt mit uns macht oder wenn er es mit anderen Anbietern durchführt? Steht hinter unserem Verhandlungspartner noch ein (End-)Kunde, der eine spezielle Präferenz für oder gegen die von uns offerierte Lösung hat? Ein Projekt-Verkäufer muss in jeder Verhandlungssituation die „Balance of Power“ richtig einschätzen können.
Abbildung 4 zeigt, dass Menschen ihre eigene Ver­handlungsstärke unterschätzen. Um dem entgegenzu­wirken, müssen sie sich vor jeder Verhandlung inten­siv mit den für die „Balance of Power“ maßgeblichen Einflussfaktoren auseinandersetzen. Auch für diese Aufgabe hat die Verbreitung von Entscheidungsun­terstützungssystemen in letzter Zeit zugenommen.

2.4 Preisdurchsetzungstaktik

Der typische Projekteinkäufer ist in Pricing-Taktiken und in Verhandlungsführung gut geschult. Beson­ders im industriellen Umfeld sind wegen mangelnder technischer Expertise dagegen kaum „Vollblut-Ver­käufer“ zu finden. Verhandlungsführend sind hier zumeist Ingenieure, die mit gezielten Preisdurchset­zungs-Schulungen ihren Verhandlungserfolg im Pro­jektgeschäft deutlich steigern.
Ihre anfänglichen Fehler bestehen darin, auf die Per­sönlichkeit und den Argumentationsstil ihrer Ver­handlungspartner falsch einzugehen. Auch setzen sie die Stärken ihres eigenen Verhandlungsteams nicht richtig ein. Dies wird besonders deutlich, wenn die ranghöchste Person im Unternehmen in ihrer Ver­handlungsrolle fast ausschließlich auf die Vergabe von Preiszugeständnissen reduziert wird. Auch die Taktik des Projektverkäufers bei der Sequenz und der Höhe von Preiszugeständnissen ist oftmals für den Einkäu­fer zu leicht durchschaubar und zum eigenen Vorteil nutzbar. Typische Schwächen des Verkäufers zeigen sich auch darin, wie er seine eigene Argumentations­taktik aufbaut und dass ihm Gegenargumente auf – leicht vorhersehbare – Forderungen und Anschul­digungen seitens des Einkaufs fehlen. Die Professi­onalität eines guten Projektverkäufers zeichnet sich dadurch aus, wie er Preiszugeständnisse mit der For­derung nach Gegenleistungen verbindet und Preis­nachlässe umgeht, indem er weniger margenschmä­lernde Leistungszugeständnisse ins Spiel bringt.

2.5 Nachtrags-Pricing & Preiscontrolling

Besonders bei Mega-Projekten erkennen die Auftrag­geber oft erst während der Projektrealisation notwen­dige Änderungen, die meistens zu einem höheren Aufwand führen. Deshalb benötigt das ausführende Unternehmen in dieser Projektphase nicht nur tech­nische Projektmanagement-Kompetenzen, sondern auch Fähigkeiten im Nachtrags-Pricing. Zu oft wer­den aber Änderungen gratis oder nicht kostendeckend umgesetzt, nur um Konflikte mit dem Auftraggeber zu vermeiden. Dabei hat das ausführende Unterneh­men in dieser Situation eine starke Verhandlungspo­sition, um einen guten Nachtragspreis durchzuset­zen. Es bedarf klarer Regeln für die Projektmanager, welche Änderungen im Projektverlauf abgerechnet werden, welche Änderungen dem Kunden proak­tiv vorgeschlagen werden, wer über die Marge ent­scheidet und wie der Preis der Änderungen berechnet wird. Die besten Unternehmen erzielen mit einem so gestalteten Regelwerk bis zu 30 Prozentpunkte Mar­genaufschlag.
In der Projektdurchführungsphase besteht eine hohe Controlling-Notwendigkeit. Mehrkosten und fak­turierte Nachtragserlöse müssen einander verursa­chungsgerecht gegenübergestellt werden. Viele Unter­nehmen nutzen diese Kennzahlen auch, um hieran die variable Vergütung ihrer Projektmanager zu bemes­sen. Dies gibt einen Anreiz, um für jeden Margen­punkt zu kämpfen. Die Preiscontrolling-Ergebnisse lassen sich außerdem gut für internes Benchmarking bei zukünftigen Projekten nutzen.

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LITERATUR
Simon, H., Fassnacht, M.: Preismanagement: Strategie – Analyse – Entschei­dung – Umsetzung, 3. Auflage. Wiesbaden. 2008
Simon, H.: Preisheiten: Alles, was Sie über Preise wissen müssen, 1. Auflage. Frankfurt. 2013
Herr, S., Beducker, Th., Frahm, M.: Power Pricing für Industriegüter: Gewinne steigern durch erfolgreiches Preismanagement, 2. Auflage. Frankfurt. 2013

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