Barfuß auf neuen Wegen

Im Gespräch mit Anna Yona, Wildling Shoes GmbH

(Titelbild: © AdobeStock | 116648137| blas)

AY: Das war eher ungeplant und sehr vom Zufall geprägt. Nach dem Abitur bin ich viel gereist und schließlich in Israel hängen geblieben, wo ich dann studiert und eigentlich das Ziel verfolgt habe, Journalistin zu werden. Wie das Leben so wollte, habe ich in Israel meinen Mann kennengelernt, und aus einem Studienaufenthalt sind zwölf Jahre in Israel geworden. Wir sind dann erst 2013 mit unseren drei Kindern zurück nach Deutschland gezogen. Das war keine leichte Umstellung auch für unsere Kinder, die in Israel sehr viel barfuß gelaufen sind, und das geht in Deutschland in den kälteren Jahreszeiten natürlich nicht. Wir haben dann festgestellt, dass sich unsere Kinder mit Schuhen schlichtweg anders bewegen, und dieser Moment war die Initialzündung für unser Unternehmen Wildling Shoes. Wir wollten unseren Kindern das Gefühl der Barfüßigkeit in Deutschland ermöglichen. Eine weitere Motivation war es, einen guten, ja, besseren Schuh herzustellen, da ausgehend von schlechtem Schuhwerk viele gesundheitliche Probleme entstehen können. Wir hatten also ungemein viel Leidenschaft, aber auch keine Ahnung, wie man einen Schuh herstellt. Das war eine große Herausforderung, aber auch eine Chance, da wir so sehr unbedarft an das Projekt herangehen konnten.

Von diesem Standpunkt aus haben wir das Produkt entwickelt und eine Crowdfundingkampagne gestartet und sind schließlich 2015 mit dem Unternehmen Wildling Shoes an den Markt gegangen. Das Ganze ist dann ziemlich durch die Decke gegangen, was uns selbst sehr überrascht hat. Wir hatten immer vor, als Familie von diesem Unternehmen leben zu können, aber dass wir selbst dieses ambitionierte Ziel so schnell erreicht und auch übertroffen haben, kam überraschend. Wir haben jetzt ein Team um uns, und damit sind auch andere Verantwortungsbereiche dazugekommen: Wie schafft man eine gute Arbeitskultur, und welche Verantwortung als Geschäftsführung haben wir dafür?

AY: Zu Beginn haben wir das mit den klassischen Wachstumszielen versucht, aber ziemlich schnell gemerkt, dass wir uns sehr schwer damit tun, irgendein großes Ziel zu definieren, was man in einem definierten Zeitraum erreichen will. Diese Ziele aufzustellen, nur um sie nach dem Erreichen wieder neu aufzustellen, hat uns und unsere damals 30 bis 40 Mitarbeitenden überhaupt nicht motiviert. Das Bestreben, ein Umsatzziel zu erreichen, hat überhaupt keine intrinsische Motivation ausgelöst, weil das für uns einfach ein sehr leeres Ziel ist. Daher kamen wir dazu, anstelle von solchen sinnfreien Zielen lieber sinnvolle Tätigkeiten einzuführen. Wir wollen die Dinge wirklich gut machen und ein relevantes Produkt schaffen, welches Probleme löst.

Wenn uns das gelingt, indem wir auf dem Weg dorthin eine gute Beziehung mit unseren Mitarbeiter:innen, Kund:innen und Partner:innen gestalten, haben wir unser Ziel erreicht: eine positive Wirkung zu haben. Wirtschaftliches Wachstum als Sekundärziel wird dann daraus abfallen.

Es geht uns also nicht darum, darauf zu schauen, was hinterher unterm Strich rauskommt, sondern darauf wie das Geld vorher zirkulierte. Dann hat die Gesellschaft davon auch einen Nutzen und nicht nur das Unternehmen. Geld an sich ist etwas Neutrales, und wir wollen daraus positive Werte schaffen. Das ist das Prinzip unseres Wachstums.

AY: Es gibt mit Sicherheit gute Gründe für junge Unternehmen, über Business Angels oder auf anderen Wegen an Geld zu kommen. Aber die meisten Menschen, die ich kennengelernt habe, investieren mit dem Ziel, ihr investiertes Geld zu vermehren. Diese Dynamik wollen wir nicht in unserem Unternehmen, weil das unseren sozialen Bestrebungen im Wege steht. Für den Profit ist ein Investor natürlich interessant, weil dann hinten auch mehr rauskommt, aber wir wollten unsere DNA rein halten und uns unsere Unabhängigkeit wahren. Nur so sind wir in der Lage, Entscheidungen im Sinne unserer Werte zu treffen und uns selbst treu zu bleiben.

AY: Das ist eine Frage, die auch im Team immer wieder aufkommt. Wenn wir davon ausgehen, dass unser Produkt grundsätzlich sinnvoll ist, dann wäre es doch auch schön, wenn so vielen Menschen wie möglich dieses benutzen können. Das ist die Chance, die eine Investition mit sich bringt. Das Große für uns ist aber die Geschwindigkeit, die seitens der Investition vorgeschrieben wird. Wenn man seine Ziele forciert und es zu sehr will, entstehen Probleme. Man kann eine regenerative Wertschöpfungskette nicht im Turbomodus skalieren. Auch Partnerschaften, gerade mit kleinen vielfältigen diversen regionalen Partner:innen, sind nicht skalierbar. Das dauert einfach seine Zeit und muss organisch wachsen.

Genauso, darf eine Community beziehungsweise die Kundschaft organisch wachsen. Wir wollen die Menschen über eine intrinsische Motivation zu uns holen und davon überzeugen, zu bleiben sowie das Produkt weiter zuverteilen. Mit diesem Ansatz sparen wir uns zum Beispiel Geld im Marketing, was wir anderswo einsetzen können. Wenn jetzt von außen jemand reinkommt und Dinge forcieren möchte, dann gehen diese intrinsischen Motivationen verloren, auch bei unseren Mitarbeitenden; dann kommen nicht mehr Überzeugungstäter zu uns, sondern Mitarbeitende, die von Geld motiviert werden. Auch Marketingmodelle wie Rabatte oder Gutscheine würden dazu führen, dass wir unsere Wertschöpfungskette nicht mehr entlang unserer Werte skalieren könnten; dann wären wir ein Unternehmen wie viele andere auch.

AY: Zu allererst wollen wir ein Produkt schaffen, das relevant sowie sinnvoll ist und dieses weiter optimieren. Hierfür arbeiten wir sehr viel mit unserer Community zusammen, da von dieser die nötigen Denkanstöße kommen. Wir wollen auch ein Produkt schaffen, das im Sinne der Kreislaufwirtschaft produziert wird. Dieser Bereich ist sehr anspruchsvoll und dies zu perfektionieren, treibt uns immer weiter an.
Mitentscheidend für uns ist da die Zusammenarbeit mit anderen Unternehmen, aber auch innerhalb von Wildling Shoes. Wir versuchen auch hier zirkulär zu denken: Nur wenn Energie reinfließt, kann ein Output entstehen. Dasselbe trifft, wie bereits angesprochen, auf Geld zu: Aus etwas Neutralem wie Geld einen positiven Wert zu schaffen. Wir denken daher auch in einer regenerativen Arbeitskultur: Unsere Mitarbeitenden sollen nicht nur Energie in ihren Tätigkeiten stecken, sondern auch Energie zurückbekommen.

Das sind unsere Leitplanken, die unsere Ziele antreiben. Wir arbeiten mit einer Unternehmensstrategie, die auch die klassischen Unternehmensthemen wie wirtschaftliche Stabilität beinhaltet. Das Ganze aber im Rahmen der zuvor gesetzten Leitplanken. Mithilfe des „Objectives and Key Results-Systems“ können wir sehen, wie Mitarbeitende in der Lage sind, auf unsere Ziele einzuzahlen. Diese Übersicht hilft uns als dezentrales Unternehmen sehr, da bis auf Logistik und Produktentwicklung alle aus dem Homeoffice arbeiten. Wir verlieren damit unsere Ziele nicht aus den Augen und schaffen ein verbindendes Element.

AY: Wir hatten in den letzten Jahren keine Probleme, ausgeschriebene Stellen zu besetzen. Das liegt mit Sicherheit daran, dass die Menschen zu uns kommen, weil sie sehr gezielt mit uns arbeiten möchten, eben weil sie sich mit unseren Werten und dem Produkt identifizieren können. Auch die Flexibilität in unserer Arbeitsweise, die Freiheit durch dezentrale Arbeitsweisen und eine flache Hierarchie macht Bewerber auf uns aufmerksam. Ein weiterer großer Vorteil ist, dass wir durch unsere Dezentralität in ganz Deutschland nach Bewerber:innen umschauen können.

AY: Ich habe mich dazu einmal selbst gefragt, warum ich meine aktuelle Arbeit so gerne mache? Ich habe vor Wildling Shoes in drei unterschiedlichen Firmen als Angestellte gearbeitet, und was ich da total vermisst habe, war das Thema Selbstbestimmtheit. Konkret heißt das, dass ich meine Arbeit nach meinen Stärken sortieren kann. Ich kann also Aufgaben abgeben beziehungsweise annehmen, je nachdem, wie sie zu meinen Stärken passen. Auch wenn ich bei der Arbeit ein Thema entdecke, das ich für sinnvoll halte, sollte ich dem nachgehen. Daraus haben wir abgeleitet, dass dieses Arbeiten nach Stärken und für sinnvolle Ziele die Grundpfeiler für intrinsisch motivierte Mitarbeitende sind. Damit können wir als Unternehmen sicherstellen, dass unsere Mitarbeitenden gerne arbeiten.

Zur Dezentralität zählt natürlich auch Arbeiten von zu Hause aus. Da hören wir oft, dass wir ja gar nicht kontrollieren können, ob unsere Mitarbeitenden arbeiten. Im Büro kann ich das aber eigentlich genau so wenig. Man benötigt da ein gewisses Grundvertrauen zwischen Arbeitgebenden und Arbeitnehmenden und wir können davon ausgehen, dass unsere Mitarbeitenden von zu Hause produktiv arbeiten, weil sie für ihre Arbeit brennen. Hier spielt der Mehrwert wieder eine große Rolle: Welcher Mitarbeitende wird denn durch höhere Umsatzziele motivierter oder produktiver? Wenn er aber weiß, dass er einen Mehrwert für die Gesellschaft schafft, geschieht das schon eher.

Um die Stärken unserer Mitarbeitenden zu finden, führen wir Gespräche, weil uns in der Schule meistens nur unsere Schwächen klargemacht werden. Wir setzen uns also hin und fragen überhaupt mal grundsätzlich nach, was jemandem Spaß macht. Es macht auch sehr viel Sinn, nach solchen Kriterien ein Team zu gestalten, da ein gutes Team sich gegenseitig ergänzt und die Persönlichkeiten zueinander passen.

Wir haben aber auch die Erfahrung gemacht, dass dieses freie Arbeiten nach Stärken die Mitarbeitenden vor Probleme stellt, da sie diese Freiheit nicht gewohnt sind. Ihnen fehlt die Sicherheit, die durch Strukturen sonst gegeben ist. Aufgrund der flachen Hierarchien müssen die Mitarbeitenden eine innere Reife entwickeln. Dazu gehören eine starke Reflexionsfähigkeit und gutes Kommunizieren. Andernfalls kann ich weder meine Bedürfnisse mitteilen noch die von anderen erkennen. Und die Mitarbeitenden müssen auch mit Spannungen umgehen können, weil in flachen Hierarchien die Wahl zwischen dem Gang zum Chef oder dem selbstständigen Kümmern um eine Sache getroffen werden muss.

New Work stellt Unternehmen also auch vor Herausforderungen, da sie eine Art Bildungsauftrag übernehmen. Wir müssen da sehr viel Aufwand und Liebesmüh reinstecken. Aber auch hier stimmt der Outcome unserer Bemühungen. Wir sehen uns da auf einem sehr guten Weg, auf dem wir sehr viel lernen. Dementsprechend befinden wir uns in einer lernenden Arbeitskultur: Wir lernen miteinander und werden besser und mal gibt es auch Rückschritte.

AY: Ein wichtiges Element hier ist, dass wir unsere eigene Logistik haben, dann haben wir die volle Kontrolle. Das hilft übrigens nicht nur hinsichtlich der Nachhaltigkeit, sondern auch in Bezug auf die Arbeitsbedingungen.

Ein entscheidender Vorteil von uns ist, dass wir nur eine Produktart anbieten. Wir sind keine Einkaufsplattform, die Angebote unterschiedlicher Marken hat. Wir sind eine Marke mit einem Angebot. Das heißt, wir können unsere Kunden sehr gut beraten, weil wir unser Angebot sehr gut kennen. Das führt dazu, dass wir weniger Rücksendungen haben, weil der bestellte Schuh nicht passt. Wir versuchen auch in unserer Kommunikation mit unseren Kunden die Kehrseite von Rücksendungen zu vermitteln: nicht nur die klimatischen, sondern auch die für uns als Unternehmen. Jede Retoure erzeugt neben ökologischen auch ökonomische Kosten.

Unsere Rücksendequote liegt bei knapp unter 30 Prozent, was für den Online-Schuhhandel wenig ist. Wichtig ist für uns auch, dass wir die Rücksendungen selbst abwickeln und hier keinen externen Dienstleister nutzen. Bei solchen Modellen gehen die Schuhe meistens nicht wieder zurück in den Verkauf, weil es sich aufgrund des Arbeitsaufwandes nicht lohnt. Wir machen uns diese Mühe aber und bereiten den Schuh wieder für den Verkauf her: prüfen, bürsten und neu einpacken. Selbst wenn der Schuh, weil er getragen wurde, nicht mehr in den Verkauf kann, wird er den Mitarbeitenden zur Verfügung gestellt oder gespendet.

Eine neue Herausforderung ist für uns der Markt in Nordamerika, auf dem wir immer größer werden. Unser nächster Schritt wäre dort auch ein Logistikzentrum zu eröffnen, damit wir Sendungen nicht mehr einzeln verschicken müssen, sondern gesammelt in Containern verschiffen können.

AY: Im Zuge der Zertifizierung wurden verschiedene Bereiche beleuchtet: Impact, Kundschaft, Team, Rohstoffe. Es werden die Wertschöpfungskette, die Geschäftspartner entlang der Lieferkette, die ökologischen Auswirkungen betrachtet. Der Zertifizierungsprozess betrifft also mehrere Bereiche eines Unternehmens und die Beschäftigung damit erachte ich als sehr sinnvoll. Bei uns ist klar geworden, dass es andere Bereiche gibt, in denen wir schon sehr gut agieren, aber auch noch Arbeit vor uns liegt. Daraus bilden sich dann auch neue Ziele für uns.

Ganz generell war es uns sehr wichtig, nicht irgendeine Zertifizierung zu erhalten, um uns einen Stempel abzuholen. Wir wollten eine Zertifizierung in einem Bereich, der uns wichtig ist und den wir für erstrebenswert halten. Gleichzeitig war der Prozess für uns auch nicht so einfach, weil das B-Corporation Zertifikat für ein junges Unternehmen wie unseres nicht geschaffen wurde. Viele Prozesse, die offengelegt werden müssen, waren überhaupt nicht verschriftlicht. Es fehlte bei uns oftmals nicht an der Umsetzung, sondern an der Dokumentation. Das Erstellen der notwendigen Bürokratie dafür war ein großer Schritt für uns.

Im Unterschied zu anderen Unternehmen richten wir unsere Ziele nicht komplett nach Zertifikaten aus: Wir haben also keine Checkliste, die wir nach und nach abhaken.

AY: Was ich empfehlen kann, ist ein Perspektivwechsel: Weg vom linearen Denken, bei dem Rohstoffe reingesteckt und auf dem Weg zum Produkt die Kosten gedrückt werden. Da geht entlang der Wertschöpfungskette zu viel kaputt, auch bei den Mitarbeitenden. Stattdessen sollte eine zirkuläre Betrachtung stehen. Hier ist nicht der Profit das Ziel, sondern die Zufriedenheit der Shareholder und Mitarbeitenden. Wenn ein Team zufrieden ist und von sich heraus motiviert für die Arbeit ist, ist es effizienter, produktiver und agiler. Die Perspektive muss also dahingehend geändert werden, dass ich nicht eine Innovation schaffen will, um daraus Profit zu schlagen, sondern um die Welt ein Stückchen besser zu machen. Es gibt daher hier keine konkreten Tipps, die ich geben kann. Es gibt keine Abkürzung. Unternehmen müssen sich fragen, was sie sein wollen: Verantwortungsvoll oder nicht, und sie müssen hinterfragen in welchem Maße sie bereit sind, dafür Profit hinten anzustellen.

AY: Wir wollen das, was wir bereits machen, einfach noch besser schaffen. Wir wollen in Zukunft nicht nur Schaden an der Umwelt verhindern, sondern auch auf einer regenerativen Ebene aktiv sein. Auch würde es mich sehr freuen, wenn wir Wege finden, die nicht nur uns helfen, sondern der gesamten Schuhbranche nützen, damit diese Teil der Lösung wird und nicht weiter Probleme schafft.