Wenn Mitarbeiter wissen, was sie tun

Viele Unternehmen funktionieren auf Grundlage vielschichtiger, formeller und informeller Organisationsstrukturen. Mitarbeitende wie auch die Management-Etage verlieren dabei oft den Überblick über die erfolgskritischen Aufgaben. Die Operating Model Canvas hilft, Funktionsweise, Steuermechanismen und Wertschöpfung zu visualisieren und ermöglicht damit Mitarbeitenden wie auch Führungskräften, ihre Organisation und ihren individuellen Beitrag dazu ganzheitlich zu betrachten, zu analysieren und zu strukturieren.

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Im September 2014 steigt der Irakveteran Omar Gonzalez mit einem Messer bewaffnet unbemerkt über einen 2,30 Meter hohen Zaun vor dem Weißen Haus in Washington D.C. Der Wachposten des Secret Service, der das Teilstück bewacht, ist gerade mit einem privaten Telefongespräch beschäftigt und bemerkt ihn zu spät. Gonzalez stürmt Richtung Haus, vorbei an zwei Sicherheitsleuten, die sich entschließen, nicht zu schießen, da sie annehmen, er sei unbewaffnet. Gonzalez betritt das Weiße Haus ungehindert. Der Wachposten hatte seine Position verlassen, um den Eindringling von einem Versteck hinter einer Säule aus unschädlich zu machen. Als Gonzalez an ihm vorbeiläuft, unternimmt der Secret Service-Mann jedoch nichts. Auf dem Flur läuft Gonzalez an einer Wachfrau vorbei, die anstatt ihrer Dienstwaffe versehentlich eine Taschenlampe zieht.

Was sich wie eine Szene einer billigen Slapstick-Komödie anhört, ist ein reales Beispiel organisationalen Versagens aus der Welt des Secret Service, das in milderer Form auch in privatwirtschaftlichen Unternehmen einen weitverbreiteten Missstand aus dem Managementbereich darstellt: Mitarbeitende sehen in komplexen Strukturen häufig nur ihren kleinen Ausschnitt innerhalb eines umfassenderen Leistungsprozesses, der zur gemeinsamen Wertschöpfung führt. Sie handeln deshalb oft nur im Hinblick auf ihre Teilaufgaben. Welche die erfolgskritischen Aktivitäten des Wertschöpfungsprozesses sind, wie diese zusammenhängen und welchen Beitrag sie persönlich zum Ganzen beitragen, bleibt ihnen häufig schleierhaft. Die Unternehmensführung steht deshalb in der Pflicht, den Mitarbeitenden aufzuzeigen, wie ihr Handeln zur Erarbeitung und Verwertung des unternehmerischen Wertangebots beiträgt, um einen effizienten Wertschöpfungsprozess sicherzustellen.

Isolierte Führungswerkzeuge

In vielen Organisationen definieren sich die Mitarbeiter allein über ihre Positionen. Aus der Bezeichnung „CEO“ oder „Entwicklungsleiter“ wird implizit abgeleitet, was die Person zu tun oder zu erreichen hat. In professioneller geführten Organisationen werden auch Führungswerkzeuge wie Jahresziele, Stellenbeschreibungen oder Projektaufträge eingesetzt, um über die Positionsbezeichnung hinaus Klarheit und Verbindlichkeit darüber zu schaffen, was zu tun oder zu erreichen ist.

In der Praxis werden diese Führungswerkzeuge allerdings meist ziemlich isoliert verwendet. Einzelne Führungskräfte haben ihre Jahresziele, manche Mitarbeiter ihre Stellenbeschreibungen und einzelne Projektleiter ihre Projektaufträge. Es fehlt aber oftmals die Systematik, die aufzeigt und sicherstellt, dass sich alle Einzelbeiträge zu einem größeren Ganzen fügen, das von den Organisationsverantwortlichen skizziert wurde.

Mehr Einsicht durch strukturierte Übersicht

Vor diesem Hintergrund entwickelte die FHS St.Gallen in einem von der Schweizer Kommission für Technologie und Innovation KTI geförderten Forschungsprojekt und in Zusammenarbeit mit den Praxispartnern Helvetia Versicherungen und Suva ein Visualisierungsinstrument für vielschichtige Organisationsstrukturen, die Operating Model Canvas OMC. Die OMC erlaubt es Mitarbeitenden, sich einen graphischen Überblick über das Ganze eines Unternehmens zu verschaffen und sich damit ein umfassenderes Systemverständnis zu erwerben. Individuelle Beiträge können darin so abgebildet werden, dass Einzelpersonen und Personengruppen intuitiv erkennen, welche Beiträge sie im Gesamtkontext leisten. Auf der anderen Seite erlaubt es die Operating Model Canvas Organisationsverantwortlichen, zu beurteilen, ob alle erfolgskritischen Aufgaben definiert und zugewiesen sind.

Um das Ganze eines Unternehmens graphisch darzustellen, macht die Operating Model Canvas Anleihen bei drei bekannten Modellen. Zur Darstellung des operativen Tätigkeitsumfelds, stützt sie sich auf Porter’s Wertschöpfungskette (1985). Die wertschöpfenden Tätigkeitscluster werden auf einer geeigneten Flughöhe dargestellt – typischerweise wird dies auf der Ebene von Geschäftsfeldern oder Profit Centers gemacht.

Um sicherzustellen, dass Organisatorisches immer in einem ganzheitlichen, geschäftlichen Kontext verstanden wird, integriert die Operating Model Canvas links und rechts der Wertschöpfungskette Elemente der Business Model Canvas von Osterwalder und Pigneur (2010). Dies lässt sich auf den systemorientierten St. Galler Ansatz zurückführen, der geschäftliche Tätigkeiten als Transformation von Ressourcen in Kundennutzen versteht.

Um das operative Tätigkeitsumfeld in den größeren Unternehmenskontext beziehungsweise die Organisations- und Informationsstrukturen einzuordnen, stützt sich die Operating Model Canvas auf Beer’s Viable System Modell (VSM) (1972). Das VSM beschreibt die Steuerungsarchitektur von Viable Systems, also von überlebensfähigen Systemen. Damit sind Systeme gemeint (im betriebswirtschaftlichen Kontext beispielsweise Wirtschaftsunternehmen oder NGO) die erstens einen bestimmten, meist vorgegebenen, Zweck erfüllen (im betriebswirtschaftlichen Kontext die Mission) und die zweitens in der Lage sind, sich veränderten Umweltbedingungen anzupassen (im betriebswirtschaftlichen Kontext zum Beispiel veränderte Markt- oder regulatorische Umfelder), ohne dabei ihre durch den Zweck bestimmte Identität aufzugeben. Das VSM ist ein wissenschaftlich fundiertes Modell, das in der Praxis aufgrund seiner Komplexität nur selten Anwendung findet. Im Gegensatz dazu sind die Business Model Canvas und Porter’s Wertschöpfungskette im unternehmerischen Alltag gut integriert und dokumentiert. Im Folgenden wird deshalb das Augenmerk vorwiegend auf die Integration des VSM in die Operating Model Canvas gelegt.

Die Steuerungsarchitektur, die vom VSM beschrieben wird, hat zwei Eigenschaften, die sich beide auch in der Operating Model Canvas finden. Zunächst hat die Steuerungsarchitektur eine fraktale Struktur (auch rekursive Struktur genannt). Dies bedeutet, dass sich dieselben Steuerungsfunktionen in derselben Verschaltung auf allen Ebenen in derselben Art und Weise vorfinden lassen. Im betriebswirtschaftlichen Kontext findet sich beispielsweise eine koordinierende Funktion genauso auf Unternehmensebene, wie auf der Ebene von Divisionen, Abteilungen oder Teams, bis hin zur Ebene verschiedener Aufgaben, die einer einzelnen Person zugeordnet werden, wie dies in den blau eingefärbten Teilen von Abbildung 1 zu sehen ist.

Inhalt und Erstellung der Operating Model Canvas

In der praktischen Anwendung wird die OMC in einer sequentiellen Folge erstellt, die gewährleisten soll, dass die Überlegungen aufeinander aufbauen. Die OMC-Erstellung beginnt immer mit der Modellierung des Unternehmens, beziehungsweise der Organisation als Ganzes. In der graphischen Darstellung wird dies durch die hinterste Ebene veranschaulicht. Im Titelbalken wird die Gesamtorganisation genannt (in Abbildung 2 die fiktive Fictionia Holding), sowie eine Liste der autonomen Steuerungseinheiten, die auf dieser Ebene integriert werden (im Beispiel in Abbildung 2 Fictionia Versicherungen, Fictionia Leben und Fictionia Finance). Anschließend wird jeweils eine der autonomen Steuerungseinheiten feiner aufgelöst, indem eine neue Ebene dargestellt wird, die wiederum eine Liste mit autonomen Steuerungseinheiten enthält (im Beispiel von Abbildung 2 Fictionia Versicherungen mit den autonomen Einheiten Nicht-Leben, Vorsorge Private, Vorsorge Unternehmen, HR & Dienste sowie Operations). Auf der vordersten Ebene sind in höherer Detaillierung die wertschöpfenden Strukturen der interessierenden Einheit dargestellt (im Beispiel von Abbildung 2 Fictionia Nicht-Leben).

Das Viable System Model macht die normative Aussage, dass nur Organisationen, die in dieser Art und Weise mittels verschachtelter autonomer Steuerungseinheiten aufgebaut sind, „viable“ beziehungsweise langfristig überlebensfähig sind. Das systemische Modell macht dabei keine Vorgabe, ob diese Steuerungsarchitektur explizit in einem Organisationshandbuch festgeschrieben ist, oder ob sie ‚nur‘ implizit gelebt wird. So findet man viele Matrixorganisationen, die gemäß Organisationshandbuch nicht „viable“ sind, weil sich zweckerfüllende Einheiten wie Business Units oder Profit Centers auf derselben Ebene kreuzen. Implizit etablieren die Führungskräfte aber Vortrittsregeln, weil sie erkennen, dass sie ohne die festgeschriebene Struktur nicht funktionieren. In der Operating Model Canvas muss dementsprechend die effektiv gelebte Struktur abgebildet werden. Da es sich beim Organisieren nicht um eine exakte Wissenschaft handelt, kann man getrost die Fünfe gerade sein lassen. Ist die gelebte Struktur jedoch zu weit weg von der im Organisationshandbuch festgeschriebenen, so muss gegebenenfalls zuerst an Strukturthemen gearbeitet werden, bevor die Operating Model Canvas gewinnbringend eingesetzt werden kann.

Fünf Funktionen der VSM-Steuerungsarchitektur

Die erste Eigenschaft der Steuerungsarchitektur, die vom Viable System Model beschrieben wird, ist die oben beschriebene Verschachtelung autonomer Steuerungseinheiten. Die zweite Eigenschaft ist die auf allen Ebenen identische Anordnung von fünf Funktionen:

An erster Stelle steht die „autonome Zweckerfüllung“, die in der Operating Model Canvas durch die Wertschöpfungskette dargestellt wird. Die anderen vier Funktionen sind oberhalb der Wertschöpfungskette als Steuerungssubsystem dargestellt, wie Abbildung 3 zeigt. Diese sorgen dafür, dass die Wertschöpfungskette störungsfrei betrieben und bei Bedarf an Umweltveränderungen angepasst werden kann.

Die zweite Funktion ist die „regelbasierte Koordination“ innerhalb der Wertschöpfungskette, beziehungsweise auf höheren Ebenen die regelbasierte Koordination mehrerer paralleler Wertschöpfungsketten. Zum Beispiel erfüllt ein Leitfaden, der beschreibt, wie einem Kunden ein Paket mit Motorfahrzeugs- und Hausratsversicherung verkauft wird, eine Zweierfunktion.

An dritter Stelle steht die „organisatorische Optimierung“. Sie sorgt dafür, dass die Synergien, die sich aus der Zusammenarbeit der einzelnen Komponenten einer Wertschöpfungskette, beziehungsweise aus der Zusammenarbeit mehrerer paralleler Wertschöpfungsketten ergeben, identifiziert und implementiert werden. Dazu kann die Optimierungsfunktion im Einzelfall die Autonomie einzelner Teile beschneiden. Die dritte Funktion wird unterstützt durch eine Auditierungsfunktion, die entsprechend der gängigen Praxis eigenständig repräsentiert wird. Ein gut ausgebauter Management-by-Objectives-Prozess, der auf der Basis der Ziele des Gesamtverantwortlichen die Ziele der Teilverantwortlichen ableitet, vorgibt und nachhält, leistet einen zentralen Beitrag zur Optimierungsfunktion.

Als vierte Funktion steht die „antizipierende Aufklärungsfunktion“ in Kontakt mit dem Teil der Umwelt, der für die entsprechende Systemebene zwar relevant ist, mit der heutigen operativen Tätigkeit aber nicht interagiert. Beispielsweise nehmen die Personen, die strategisches Marketing oder Trendanalyse betreiben, eine Aufklärungsfunktion wahr.

Die fünfte Funktion, die „normierende Identitätsstiftung“, schafft und reflektiert Identität. Diese ist wichtig als Kriterium in allen richtungsweisenden Entscheidungen des Systems. Dazu gehören die oben beschriebenen Optimierungsentscheidungen der Optimierungsfunktion, aber auch Entscheidungen, die das, was heute optimal ist, ausbalancieren mit dem, was morgen optimal ist. Der Prozess, eine gute Business Mission zu erstellen und umzusetzen, nimmt eine identitätsschaffende Funktion wahr.

Eine detailliertere Darstellung der Funktionen findet sich in der Primär- und der Sekundärliteratur zum Viable System Model [Beer, 1972, 1979, 1985; Hoverstadt, 2008; Schwaninger, 2009). Zusammenfassend übernimmt die Operating Model Canvas die fünf Funktionen des Viable System Models. Damit wird ermöglicht, nicht nur die operativen Tätigkeiten darzustellen und zu gestalten, sondern immer im Blick zu haben, welche Steuerungsfunktionen notwendig und hinreichend sind. Ebenfalls vom Viable System Model wird die verschachtelte Struktur des Gesamtsystems übernommen. Es zeigt sich also beispielsweise, dass jede Ebene eine aufklärende Funktion haben muss, die von jemandem auch wahrgenommen wird.

Porter’s Wertschöpfungskette

Das Wertkettenmodell, häufig nach dessen einflussreichstem Vertreter Porter‘s Value Chain genannt, bildet die notwendigen Aktivitäten ab, die ein Unternehmen leisten muss, um die Transformation von Ressourcen in Produkte oder Services zu leisten. Das Modell unterscheidet dabei zwischen den beiden Arten von Wertaktivitäten, den Primäraktivitäten (Primary Business Processes) und den Unterstützungsaktivitäten (Support Processes) sowie der Marge als Unterschied zwischen Ertrag und Ressourcenaufwand. Die OMC richtet sich im Grundsatz nach dieser Gliederung, sie unterscheidet aber primär zwischen den Kerngeschäft- und den Steuerungsaktivitäten.

Osterwalder und Pigneur’s Business Model Canvas

Als aktuellstes Beispiel eines den Denkprozess unterstützenden Management-Modells gilt Osterwalder und Pigneur’s Business Model Canvas BMC. Die BMC liefert in ihrer visuellen Aufbereitung und Strukturierung Anhaltspunkte und einen Leitfaden für die wesentlichen Punkte eines ausformulierten Geschäftsmodells, die es zu beachten, zu besprechen und zu klären gilt. Die Business Model Canvas gliedert sich in die neun Aspekte Schlüsselpartner (1), Schlüsselaktivitäten (2), Schlüsselressourcen (3), Kostenstruktur (4), Wertangebote (5), Kundenbeziehungen (6), Kanäle (7), Kundensegmente (8) und Einnahmequellen (9). Osterwalder und Pigneur gliedern diese BMC-Elemente in zwei Bereiche: die Back Stage, in der die Leistungserbringung intern abgebildet wird (Aspekte 1-4) und die Front Stage, welche sich nach außen hin an die Kundensegmente richtet (Aspekte 5-9). Die Operating Model Canvas übernimmt bis auf die Kostenstruktur und die Einnahmequellen alle Aspekte der BMC, ergänzt diese um die Konkurrenzperspektive und gliedert die Ressourcendimension weiter auf.

Kombination und Fokussierung

Die Operating Model Canvas kombiniert die drei Basismodelle Wertschöpfungskette, Business Model Canvas und Viable System Model. Sie hat nicht den Anspruch, alles aus den drei Modellen zu übernehmen. Das Ziel der Operating Model Canvas ist, Führungskräften ein Bild darüber zu vermitteln, wie das große Ganze, in dem sie tätig sind, strukturiert ist und wie sich Einzelbeiträge von unterschiedlichen Funktionsträgern (Personen, Gremien, Prozesse, Regelwerke) zu diesem Ganzen zusammenfügen, wie Abbildung 4 zeigt. Alles, was nicht diesem Zweck dient, wurde weggelassen. So wurde beispielsweise die Ertrags- und Kostenstruktur der Business Model Canvas in der Operating Model Canvas bewußt weggelassen. Ebenso wurde die Rekursionsphilosophie des Viable System Models insofern verwässert, als die Business Model Canvas auf der untersten dargestellten Stufe eine Wertschöpfungskette, also eine funktionale Strukturierung impliziert. Eine solche lässt sich nicht nach der reinen Lehre weiter in autonome Steuerungseinheiten unterteilen. Aus unserer Sicht ist dieses Vorgehen aber sowohl zielführend im gesetzten Kontext, wie auch gestützt durch Literaturstellen wie beispielsweise Drucker (1954): «in practically every business there is a point below which federal decentralization is no longer possible, below which there is no „autonomous product“ around which management can be organized. Federal decentralization while superior is thus limited.»

Fazit

Zusammenfassend kann die Operating Model Canvas als Bindeglied zwischen zwei Dimensionen verstanden werden: Erstens verbindet sie das strategische Ordnungsmoment (meist manifestiert durch Business Mission und strategische Pläne) mit den Ordnungsmomenten Struktur und teilweise auch Kultur. Zweitens ist sie Brücke zwischen oberflächlichen Darstellungen organisatorischer Phänomene wie beispielsweise dem Organigramm, und detaillierten Darstellungen wie Stellen- und Prozessbeschreibungen. Dies erlaubt es Führungskräften gleichzeitig, die konkrete Handlungsebene Einzelner, die wertschöpfende Geschäftsorientierung des Unternehmens sowie den organisatorischem Gesamtüberblick im Fokus zu behalten. Vielschichtige Organisationen lassen sich so leichter steuern beziehungsweise optimieren – und damit das Prinzip Zufall im Hinblick auf das erfolgreich operierende Unternehmen verringern.

Apropos Zufall: Omar Gonzalez wurde nach langen Minuten der Verfolgung schließlich von zwei Sicherheitsleuten überwältigt, die gerade ihren Dienst beendet hatten und ihm zufällig im Korridor begegneten.

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LITERATUR

[1] Beer, S.: Brain of the Firm. Chichester, John Wiley & Sons. 1972
[2] Beer, S.: The heart of enterprise. Chichester, John Wiley & Sons. 1979
[3] Beer, S.: Diagnosing the System for Organizations. Chichester, John Wiley & Sons. 1985
[4] Drucker, P.: The Practice of Management. New York, Harper. 1944
[5] Orengo, M.: (Re)-Organisation von Unternehmen mit Hilfe des Viable System Models (VSM). Dornbirn, Sem¦Radar 2011/01
[6] Osterwalder, A.; Pigneur, Y.: Business Model Generation. Chichester, John Wiley & Sons. 2010
[7] Porter, M.: Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. New York, Simon and Schuster. 1985
[8] Schwaninger, M.: Intelligent Organizations. Berlin, Springer. 2009
[9] Hoverstadt, P.: The Fractal Organization. Chichester, John Wiley & Sons. 2008