Let’s Connect!

[vc_row][vc_column][vc_custom_heading text=“Let’s Connect!“ font_container=“tag:h1|font_size:48|text_align:left“ use_theme_fonts=“yes“ css=“.vc_custom_1676648359920{margin-top: -25px !important;}“][vc_custom_heading text=“Personalentwicklung für Stakeholder-Ökosysteme“ font_container=“tag:h2|font_size:28|text_align:left|color:%23676b6d“ use_theme_fonts=“yes“ css=“.vc_custom_1676648368184{padding-bottom: 10px !important;}“][vc_column_text]Hans-Gerd Servatius, Competivation Consulting

(Titelbild: © Adobe Stock |396269338|Smart Future)[/vc_column_text][ultimate_spacer height=“15″ height_on_tabs=“15″ height_on_tabs_portrait=“15″ height_on_mob_landscape=“15″ height_on_mob=“15″][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column][vc_custom_heading text=“Kurz und Bündig“ font_container=“tag:h2|font_size:34|text_align:left“ use_theme_fonts=“yes“ css=“.vc_custom_1661761237969{margin-top: -25px !important;}“ el_class=“box-headline“][vc_row_inner el_class=“box-content-wrapper“][vc_column_inner][vc_column_text]Zur Überwindung von Mängeln bei der Gestaltung von Stakeholder-Ökosystemen bedarf es gezielter Maßnahmen der Personalentwicklung. Diese sind auf eine Verbesserung der verbindenden Fähigkeiten von Akteuren aus Wirtschaft, Wissenschaft, Politik und Gesellschaft gerichtet. Damit wird eine konnektive Personalentwicklung in der fünften Entwicklungsstufe des strategischen Managements zu einem zentralen Erfolgsfaktor.[/vc_column_text][/vc_column_inner][/vc_row_inner][/vc_column][/vc_row][vc_row css=“.vc_custom_1519752670572{margin-top: -10px !important;}“][vc_column][ultimate_spacer height=“30″ height_on_tabs=“15″ height_on_tabs_portrait=“15″ height_on_mob_landscape=“15″ height_on_mob=“15″][vc_column_text]Die verschiedenen Entwicklungsstufen des strategischen Managements sind durch spezifische Mängel an verbindenden Fähigkeiten gekennzeichnet. In der gegenwärtigen fünften Stufe kommt es vor allem auf die Konnektivität von Stakeholder-Ökosystemen an. Die Überwindung der Mängel bei dieser Aufgabe erfordert neue Wege in der Personalentwicklung.[/vc_column_text][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column][vc_column_text]Mängel in den Geschäftsmodellen einzelner Unternehmen entstehen häufig schleichend, bis ein Kipppunkt erreicht ist, an dem sich die Entwicklung beschleunigt. Dies gilt auch für Volkswirtschaften. Die gegenwärtige Energiekrise hat zu einer intensiven Diskussion möglicher Standortnachteile Deutschlands geführt. Weitere Probleme neben den hohen Energiepreisen sind der Arbeitskräftemangel, eine überbordende Bürokratie und Defizite bei der Digitalisierung. Die Ursachensuche für Unternehmen führt zu einer Analyse der Entwicklungsstufen des strategischen Managements.[/vc_column_text][vc_custom_heading text=“Spezifische Mängel in den Stufen des strategischen Managements“ font_container=“tag:h3|font_size:28|text_align:left|color:%23676b6d“][vc_column_text]Die Entwicklung des strategischen Managements ist seit den 1970er Jahren in fünf Stufen verlaufen. Diese Stufen resultieren jeweils aus wichtigen zu bewältigenden Herausforderungen [1]. In jeder Stufe haben sich Praktiker mit spezifischen Mängeln an konnektiven (verbindenden) Fähigkeiten auseinandergesetzt.

In der ersten Stufe eines markt- und entwicklungsorientierten strategischen Managements liegt der Fokus zunächst auf Methoden zum Erreichen von Wettbewerbsvorteilen. Ein Mangel besteht in der Verbindung der notwendigen Methodenkompetenz mit der Fähigkeit zum strategischen Wandel. Hieraus ergeben sich die für eine Strategie 1.0 typischen Umsetzungsprobleme in operatives Handeln.

Die zweite Entwicklungsstufe eines technologie- und innovationsorientierten strategischen Managements ist auf die Erzielung von Innovationsvorteilen mit Hilfe neuer Technologien gerichtet. Ein Mangel, mit dem zum Beispiel etablierte Unternehmen bei der Digitalisierung kämpfen, ist die Verbindung der Bausteine ihres Innovationssystems. Erfolgreichen Start-ups und den daraus hervorgegangen Digital-Champions gelingt eine Strategie 2.0 mit agilen, interdisziplinären Teams, die untereinander sowie mit einer zentralen Infrastruktur-Plattform und Partnern verbunden sind.

Im Mittelpunkt des nachhaltigkeitsorientierten strategischen Managements der Stufe drei steht eine Verbindung der Dimensionen Wirtschaft, Ökologie und Soziales. Auch hier kommt es darauf an, die verschiedenen Bausteine des Nachhaltigkeitssystems eines Unternehmens zu verknüpfen. Dies ist einigen Vorreitern besser gelungen als Nachzüglern, die erst unter zunehmendem Regulierungsdruck handeln. Ein neues Anwendungsgebiet der Strategie 3.0 ist die Verbindung von Umwelttechnik mit digitalen Technologien (Digital GreenTech). Sowohl etablierte Unternehmen als auch IT-Anbieter und Start-ups kämpfen hier häufig mit Mängeln bei der Erschließung von komplementären Technologien.

Seit der Corona-Pandemie und dem Krieg in der Ukraine befinden sich Unternehmen in einer neuartigen Multikrisen-Situation. Diese Situation führt zur vierten Entwicklungsstufe eines resilienzorientierten strategischen Managements. Bei dieser Strategie 4.0 liegt die Herausforderung in der Verbindung von Krisenbewältigung und Chancennutzung. Ein Beispiel sind Innovationen zur Senkung der Energiekosten. Auch hier wird der Mangel an konnektiven Fähigkeiten darüber entscheiden, welche Unternehmen an dieser Aufgabe scheitern.

Das Neue in der konnektiven fünften Entwicklungsstufe liegt in der notwendigen Verbindung der Erfahrungen aus früheren Stufen. Unternehmen, denen es nicht gelungen ist, Mängel in den ersten vier Stufen zu überwinden, werden sich mit einer Strategie 5.0 schwertun. Ein Thema, das in der fünften Stufe an Bedeutung gewonnen hat, ist die Gestaltung von Stakeholder-Ökosystemen. Unter dem Begriff Stakeholder-Ökosystem versteht man das komplexe Zusammenwirken von Akteuren aus Wirtschaft, Wissenschaft, Politik und Gesellschaft in einem Handlungsfeld, wie zum Beispiel der Elektromobilität. Hierbei ist eine spezifische Konnektivität der Akteure wichtig.[/vc_column_text][vc_custom_heading text=“Konnektivität in Stakeholder-Ökosystemen
“ font_container=“tag:h3|font_size:28|text_align:left|color:%23676b6d“][vc_column_text]Stakeholder-Ökosysteme bilden die Rahmenbedingungen, indem sie Wirtschaftsökosysteme um Akteure aus Wissenschaft, Politik und Gesellschaft erweitern. Der Anfang der 1990er Jahre von James Moore geprägte Begriff Business Ecosystem beschreibt eine ökonomische Gemeinschaft auf der Grundlage interagierender Organisationen und Individuen, die Werte für Kunden schaffen [2]. Diese Wirtschaftsökosysteme sind sowohl Konkurrenten als auch Partner von Unternehmen mit traditionellen Governance-Modellen. Hierzu zählen die lineare Wertschöpfung mit Lieferanten und Vertriebspartnern sowie offene Märkte, in denen die Kunden Komponenten auswählen.

Bei Business Ecosystems unterscheiden wir zwischen den Typen eines Lösungs-, eines Transaktions- und eines Infrastrukturökosystems. In Lösungsökosystemen orchestriert ein Hauptakteur komplementäre Produkte, Vertriebspartner und Lieferanten zu einem Lösungssystem für Kunden. Ein Beispiel ist der Softwareanbieter SAP, für den selbständige Partnerunternehmen die Implementierung übernehmen.
In Transaktionsökosystemen orchestriert ein zentraler Plattformanbieter die zwei Seiten eines Anbieter- und eines Kundenmarktes. So verbindet zum Beispiel Airbnb Wohnungsbesitzer und Wohnungssuchende über seine digitale Plattform. Mit diesem Wertversprechen ist Airbnb zu einem disruptiven Herausforderer für traditionelle Hotels geworden.

Der dritte Typ sind Infrastrukturökosysteme. Dabei orchestriert ein zentraler Plattformanbieter die IT-Infrastruktur mit Cloud-, Internet of Things (IoT-) und Künstliche Intelligenz (KI-) Technologien. Ein Beispiel ist die Plattform Microsoft Azure, die zu einem bedeutenden Partner für Automobilunternehmen geworden ist. Der Marktführer bei Cloud-Plattformen Amazon Web Services (AWS) agiert nicht nur als Partner, sondern in einigen Branchen auch als Wettbewerber etablierter Unternehmen. Mit diesen Governance-Modellen sind Orchestrierer von Wirtschaftsökosystemen zu den wertvollsten Unternehmen der Welt geworden.

Ein Beispiel dafür, dass auch klassische Industrieunternehmen zum Orchestrierer werden können, ist Siemens mit seiner Xcelerator-Plattform. Dabei können sich jedoch die Rollen von Orchestrierer und Lieferant verschieben. So hat der aus Taiwan stammende Jensen Huang den US-Grafikchip- und Software-Zulieferer Nvidia zum Anbieter einer eigenen KI-Plattform weiterentwickelt. Das Unternehmen aus Santa Clara nennt das Accelerated Computing. Mit seiner Kompetenz beim automatisierten Fahren und einem industriellen Metaversum ist Nvidia zu einem mächtigen Partner geworden, der auch versucht, Einfluss auf die Gewinnverteilung im Automobilgeschäft zu nehmen.

Eine viel diskutierte Frage bezüglich der Stakeholder aus Wissenschaft, Politik und Gesellschaft ist, ob politische Akteure in bestimmten Bereichen eine stärker orchestrierende Rolle übernehmen sollten und wie diese Rolle ausgestaltet sein könnte. Ein Beispiel ist die Wasserstoffwirtschaft, bei der in Deutschland ein von der Bundesregierung eingesetzter Nationaler Wasserstoffrat als Beratungsgremium die Umsetzung einer deutschen Wasserstoffstrategie begleitet. Hersteller können sich bei der vom Bundeswirtschaftsministerium initiierten und mit 4,4 Milliarden Euro ausgestatteten Stiftung H2 Global um Fördermittel bewerben [3].

Erfahrungen aus der Vergangenheit zeigen aber, dass die Konnektivität bei Akteuren aus Politik, Wissenschaft, Wirtschaft und Gesellschaft in Public Private Ecosystems (PPF) häufig unter erheblichen Mängeln leidet [4]. Daher können Regierungen und Unternehmen aus Fehlern bei Wirtschaftsökosystemen lernen.[/vc_column_text][vc_single_image image=“32398″ img_size=“large“ title=“Abbildung 1: Die Personalentwicklung bei konnektiven Fähigkeiten besteht aus vier Bausteinen.“][vc_custom_heading text=“Personalentwicklung bei konnektiven Fähigkeiten“ font_container=“tag:h3|font_size:28|text_align:left|color:%23676b6d“][vc_column_text]Analysen des BCG Henderson Instituts zeigen, dass weniger als 15 Prozent der untersuchten Business Ecosystems dauerhaft erfolgreich sind. Eine Mängelsuche ergab, dass 85 Prozent der Mängel aus Defiziten beim Design von Business Ecosystems stammen. Die meisten Fehler, nämlich 45 Prozent, fallen dabei in die Skalierungsphase [5]. Wenn man bedenkt, dass bei der Gestaltung von Public Private Ecosystems bislang wesentlich weniger Erfahrung vorliegt, so ergibt sich hieraus eine wichtige Schlussfolgerung. Neben dem Lernen von Vorbildern, wie der US-amerikanischen Defense Advanced Research Projects Agency (DARPA), ist es wohl vor allem die Überwindung des Mangels an konnektiven Fähigkeiten, bei der eine gezielte Personalentwicklung ansetzen sollte.[/vc_column_text][vc_custom_heading text=“Fehler bei Wirtschaftsökosystemen“ font_container=“tag:h3|font_size:28|text_align:left|color:%23676b6d“][vc_column_text]Die Personalentwicklung bei konnektiven Fähigkeiten oder (nach dem griechischen Buchstaben) π-shaped Skills ist auf die Förderung eines verbindenden Denkens und Handelns zwischen Disziplinen, Sektoren, Persönlichkeitstypen, Organisationseinheiten und Kulturen gerichtet.

Ein Beispiel ist die Komplexitätsbewältigung durch interdisziplinäre Teams mit Hilfe agiler Methoden wie Design Thinking oder Scrum. Kompetenzmängel bei diesen Methoden auf der Führungs- und der Teamebene sind in vielen etablierten Unternehmen eine der Ursachen für die Probleme beim digitalen Wandel. Dieser seit der zweiten Entwicklungsstufe des strategischen Managements bestehende Mangel verstärkt sich noch einmal in der Stufe fünf, bei der die intersektorale Zusammenarbeit von Wirtschaft, Wissenschaft, Politik und Gesellschaft in Stakeholder-Ökosystemen eine entscheidende Rolle spielt. Ein Ansatz zur Personalentwicklung bei konnektiven Fähigkeiten kann bei den in Abbildung 1 dargestellten Bausteinen ansetzen. Eine unterstützende Funktion hat bei diesen Bausteinen der Einsatz von Lerntechnologien, bei denen es ebenfalls erhebliche Mängel gibt.

Das von der renommierten Organisationspsychologin Jean-Lipman Blumen entwickelte Connective Leadership-Konzept zielt auf eine Erweiterung der Verhaltenspräferenzen von Führungskräften bei der Zielerreichung ab [6]. In traditionellen Verhaltensmustern dominieren die Macht- und Wettbewerbsorientierung. Dies ist in Stakeholder-Ökosystemen eher nachteilig. Besser geeignet ist hier eine beziehungsorientierte Führung, die dazu beiträgt, kulturelle Barrieren zwischen Akteuren aus unterschiedlichen Sektoren zu überwinden. Die Wechsel an der Führungsspitze von Unternehmen wie VW und Adidas zeigen, dass Aufsichtsräte für die CEO-Rolle verstärkt auf Manager setzen, die den Ruf haben, echte Teamplayer zu sein. Ein Hilfsmittel ist dabei die gemeinsame Anwendung von Methoden, die ein verbindendes Denken und Handeln fördern. Hierzu zählen zum Beispiel Low Code-Konzepte für die Programmierung und das Systemic Design, welches das Systemdenken mit der Designmethodik verknüpft und so die Bewältigung komplexer Aufgaben fördert.

Ein neues Anwendungsfeld hierfür ist die Gestaltung von Stakeholder-Ökosystemen. Die Personalentwicklung zielt darauf ab, die Prozesskompetenz der beteiligten Akteure zu verbessern und ihnen zu helfen, typische Fehler zu vermeiden. Wichtige Anregungen liefert die Gestaltung von Wirtschaftsökosystemen.

Der vierte Baustein ist die Verbesserung der Umsetzungskompetenz bei intersektoralen Programmen von Wirtschaft, Wissenschaft, Politik und Gesellschaft. Derartige Programme benötigen einen agilen Mindset aller Akteure sowie ein vorbereitendes und ein die Programme begleitendes Training. Gegenwärtig ist auch bei diesem Thema in Europa eher eine Mangelsituation zu beklagen, die dazu führt, dass viele Programme an den Barrieren zwischen den Sektoren scheitern. Ein aktuelles Beispiel, das die Lage verdeutlicht, ist der AI Act, mit dem die Europäische Union versucht, den Einsatz und die Entwicklung von Künstlicher Intelligenz zu regulieren. Der Digitalverband Bitkom warnt die EU vor einer zu starken Fokussierung auf Risiken [7]. Wenn Europa bei Schlüsselthemen wie KI gegenüber anderen Teilen der Welt aufholen möchte, wäre anzustreben, dass derartige Mängel nicht zu einem nur noch schwer behebbaren Standortnachteil werden.[/vc_column_text][ult_createlink title=“Zu den Literaturangaben“ btn_link=“url:http%3A%2F%2Fbit.ly%2F3ZXcHyK|target:_blank“][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column][ult_dualbutton btn_hover_style=“Style 2″ btn_border_style=“solid“ btn_color_border=“#ffffff“ btn_border_size=“2″ btn_alignment=“left“ dual_resp=“off“ button1_text=“Einzelheft kaufen“ icon_link=“url:https%3A%2F%2Fwww.im-io.de%2Fproduct%2Fmetaverse%2F|title:Metaverse%2C%20NFTs%20%26%20Cryptos|target:_blank“ btn1_background_color=“#f3f3f3″ btn1_bghovercolor=“#f07d00″ icon=“Defaults-book“ icon_size=“22″ icon_color=“#f07d00″ icon_hover_color=“#ffffff“ button2_text=“Jetzt abonnieren“ btn_icon_link=“url:https%3A%2F%2Fwww.aws-institut.de%2Fim-io%2Fabo%2F|title:Abo||“ btn2_background_color=“#f3f3f3″ btn2_bghovercolor=“#f07d00″ btn_icon=“Defaults-chevron-right“ btn_icon_size=“22″ btn_icon_color=“#f07d00″ btn_iconhover_color=“#ffffff“ divider_text=“oder“ divider_text_color=“#f07d00″ divider_bg_color=“#ffffff“ btn1_text_color=“#f07d00″ btn1_text_hovercolor=“#ffffff“ btn2_text_color=“#f07d00″ btn2_text_hovercolor=“#ffffff“ title_font_size=“desktop:20px;“ btn_border_radius=“30″ title_line_ht=“desktop:22px;“ btn_width=“280″][/vc_column][/vc_row]