KI, die Kreative Intelligenz jetzt in der neuesten Folge SMART&nerdy! Podcastfolge #23.
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[vc_row][vc_column][vc_custom_heading text=“Lebensretter Digitalkompetenz“ font_container=“tag:h1|font_size:48|text_align:left“ use_theme_fonts=“yes“ css=“.vc_custom_1638515540845{margin-top: -25px !important;}“][vc_custom_heading text=“Digitale Souveränität für Entscheider“ font_container=“tag:h2|font_size:28|text_align:left|color:%23676b6d“ use_theme_fonts=“yes“ css=“.vc_custom_1638515558488{padding-bottom: 10px !important;}“][vc_column_text]David Hoeflmayr[/vc_column_text][ultimate_spacer height=“15″ height_on_tabs=“15″ height_on_tabs_portrait=“15″ height_on_mob_landscape=“15″ height_on_mob=“15″][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column][vc_custom_heading text=“Kurz & Bündig“ font_container=“tag:h2|font_size:34|text_align:left“ use_theme_fonts=“yes“ css=“.vc_custom_1631091070753{margin-top: -25px !important;}“ el_class=“box-headline“][vc_row_inner el_class=“box-content-wrapper“][vc_column_inner][vc_column_text]Erfolgreiche digitale Transformation verlangt nach weitreichenden strategischen Entscheidungen. Um dafür gerüstet zu sein, müssen Organisationen gezielt die digitalen Entscheidungskompetenzen im Management und im Aufsichtsgremium aufbauen. Dabei entscheiden die strategischen Ziele genau, welche Kompetenzen die Organisation benötigt und wie sie sie erwirbt.[/vc_column_text][/vc_column_inner][/vc_row_inner][/vc_column][/vc_row][vc_row css=“.vc_custom_1519752670572{margin-top: -10px !important;}“][vc_column][ultimate_spacer height=“30″ height_on_tabs=“15″ height_on_tabs_portrait=“15″ height_on_mob_landscape=“15″ height_on_mob=“15″][vc_column_text]In diesem Artikel wird digitale Souveränität als Mittel zur Erreichung langfristiger Überlebensfähigkeit von Unternehmen in der mehr und mehr digitalisierten Ökonomie verstanden. Digitalkompetenz bei Entscheidern umfasst die Themenfelder Strategie, Organisation, marktseitige und innengerichtete Digitalisierung. Studien zufolge haben Unternehmen, deren Aufsichtsräte mit Digitalexperten besetzt waren, eine höhere Ergebnismarge und stärkeres Wachstum aufgezeigt. Entscheider mit Digitalkompetenzen machen Unternehmen souveräner.[/vc_column_text][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column][vc_column_text]Das Jahr 2000 war ein Erfolgsjahr für die Fotobranche. Nach 20 Jahren kontinuierlichen Wachstums wurden in Deutschland 191 Mio. Filme verkauft [1]. Fotolabore wie AGFA Fotoservice, V-Dia, Südcolor oder Cewe feierten Rekordergebnisse. Fünf Jahre später wurden nur noch 90 Mio. Filme verkauft, und AGFA, V-Dia und Südcolor hatten Insolvenz angemeldet. Auch Cewe hatte mit Umsatzrückgängen zu kämpfen, konnte aber 2010 – als im Markt gerade noch 18 Mio. Filme verkauft wurden – nach 10 Jahren Transformation einen neuen Umsatzrekord von 446,8 Mio. EUR melden. Die Erfolgsgeschichte des Branchenprimus setzt sich bis heute fort – im Jahr 2020 wurde ein Umsatz von 727,3 Mio. EUR gemeldet.
Cewe musste sich in wenigen Jahren vom Fotolabor zum Digitalfoto-Finisher transformieren. Wie konnte das Unternehmen meistern, woran andere gescheitert sind? Ein frühzeitiges Erkennen der Trends und entschiedenes Handeln in drei Bereichen waren entscheidend:
Viele Organisationen haben den Luxus, die digitale Transformation nicht in solch einem kurzen Zeitraum absolvieren zu müssen und das Kerngeschäftsmodell schrittweise steigern zu können. Trotzdem müssen sie sich transformieren. Digitale Souveränität ist hier verstanden als langfristige Überlebensfähigkeit. Das Cewe-Beispiel verdeutlicht, dass es dabei eben nicht nur um isolierte Maßnahmen geht, sondern um grundsätzliche Strategieentscheidungen, die jeden Unternehmensbereich betreffen.[/vc_column_text][vc_custom_heading text=“Digitalkompetenz bei Entscheidern“ font_container=“tag:h3|font_size:28|text_align:left|color:%23676b6d“ use_theme_fonts=“yes“ css=“.vc_custom_1638515666201{padding-bottom: 10px !important;}“][vc_column_text]In erfolgreichen Organisationen wird die Verantwortung für die digitale Transformation ganz oben wahrgenommen. Die Strategien werden durch Vorstände und Geschäftsführer und im öffentlichen Bereich z.B. durch Behördenleiter und Präsidenten erarbeitet. In Wirklichkeit sind es aber oft bei einem Unternehmen der Aufsichtsrat oder Beirat, in der Politik z.B. die Abgeordneten, bei einem Verein der ehrenamtliche Vorstand, die die abschließenden Strategieentscheidungen treffen. Ein leistungsfähiges Gremium ist Impulsgeber und Sparringpartner, der die Digitalstrategie auf Augenhöhe diskutieren kann. Und es dient als Kontrolleur, der die Umsetzung und die Risiken der digitalen Transformation beurteilen kann.
Vorstände und Geschäftsführer sprechen sich selbst eine hohe Digitalkompetenz zu. 16 Prozent benoten sie mit „sehr gut“, 34 Prozent bewerten sich mit „gut“ [2]. Allerdings beklagen 73 Prozent der Manager mangelnde Zeit, um sich mit neuen digitalen Technologien zu beschäftigen. 28 Prozent fühlen sich manchmal durch digitale Technologien überfordert, und 21 Prozent befürchten sogar, durch die Beschäftigung mit der Digitalisierung das Kerngeschäft aus den Augen zu verlieren. Leider passt das Selbstbild der Manager nicht immer zu den Ergebnissen, die sie erzielen. Deutschlands Unternehmen landen in Digitalisierungsrankings ja bekanntermaßen oft im hinteren Drittel [3].
Dünner wird die Digitalkompetenz in den Gremien. Börsennotierte Unternehmen versuchen, diese auch in schriftlichen Kompetenzprofilen zu fixieren. Der Gesamtaufsichtsrat von Fresenius soll beispielsweise „über das gebotene Verständnis für die Digitalisierung verfügen“ [4]. Die Allianz fordert „Mindestens ein Mitglied, das über Sachverstand auf dem Gebiet digitale Transformation verfügt“ [5]. 2019 waren zwei Drittel der Aufsichtsräte von Dax30-Unternehmen mit mindestens einem ausgewiesenen Digitalexperten besetzt [6]. Bei Familienunternehmen dagegen lag der Anteil von familienexternen Gremienmitgliedern mit Expertise in Digitalisierung oder neuen Technologien bei nur 3 Prozent [7].[/vc_column_text][vc_custom_heading text=“Themenfelder der Digitalisierung“ font_container=“tag:h3|font_size:28|text_align:left|color:%23676b6d“ use_theme_fonts=“yes“ css=“.vc_custom_1638515709197{padding-bottom: 10px !important;}“][vc_column_text]Es besteht offensichtlich Nachholbedarf. Was aber macht Digitalkompetenz aus, was muss das digital souveräne Gremienmitglied können? Die Unklarheit beginnt schon bei den unterschiedlichen Meinungen darüber, was Digitalisierung eigentlich ist. Grob lassen sich vier Themenfelder herausarbeiten: Strategie, Organisation, marktseitige und innengerichtete Digitalisierung.
1. Strategie
Die Digitalstrategie von Organisationen lässt sich heute kaum mehr von der Gesamtstrategie trennen. Das Marktumfeld beschleunigt sich zusehends, und das Ausmaß an disruptiven Veränderungen steigt. Gleichzeitig wird es bei geringerer Pfadabhängigkeit und steigender Komplexität schwieriger, die Veränderungssignale richtig zu interpretieren.
Digital geprägte Strategien müssen anders gedacht werden. Einerseits werden sie umfassender, beispielsweise transformiert sich Daimler vom Automobilhersteller zum vernetzten Mobilitätsdienstleister. Andererseits werden Langfriststrategien immer weniger planbar [8]. Die richtige Strategie kann dann sein, auf die Steigerung der Anpassungsfähigkeit und Lernfähigkeit des Unternehmens zu setzen. Neue Werteströme können es sinnvoll machen, morgen mit Wettbewerbern von gestern zu kooperieren [9].
2. Organisation
Digitalisierung betrifft fast alle Abläufe im Unternehmen. Methoden wie Kanban, Lean oder Design Thinking werden nicht mehr als Insellösungen eingesetzt, sondern verändern die Arbeitsweise von Firmen ganzheitlich. Produkte werden schneller und „unfertiger“ auf den Markt gebracht („Fail-Fast“) und die Kunden in die Weiterentwicklung einbezogen.
Digitalisierung beeinflusst auch die Aufbauorganisation. Silodenken und starre Strukturen müssen aufgebrochen werden. Dabei treten neue Zielkonflikte auf. Beispielsweise soll einerseits die Ausgliederung von Innovation die Innovationskraft und Umsetzungsgeschwindigkeit steigern, andererseits will man den Nutzen digitaler Innovationen zeitnah dem Kerngeschäft zukommen lassen.
Eine der grundlegendsten Voraussetzungen erfolgreicher Transformation ist das Humankapital. Der Fachkräftemangel belastet auf allen Ebenen – vom digitalaffinen Vorstand bis zum App-Entwickler. Für die Gesamtbelegschaft ist Digitalisierung mit vielen Verbesserungen, aber oft auch mit Veränderungsdruck und Zukunftsangst verbunden [10].
3. Marktseitige Digitalisierung
Die kundenseitigen Unternehmensbereiche, z.B. Produktmanagement, Marketing, Vertrieb und Kundenservice, werden durch die Digitalisierung gravierend verändert. Produkte werden zunehmend „smart“, also über ihre physischen Eigenschaften hinaus mit digitalen Mehrwerten versehen. Ein Erfolgsbeispiel ist der Thermomix von Vorwerk. Das Unternehmen musste die Fähigkeit aufbauen, die digitalen Mehrwerte zu entwickeln, zu produzieren und zu vermarkten. Solche Technologieentwicklungen sind oft mit hohen Investitionen und langen Entwicklungszyklen verbunden.
Im Marktsegment B2C gewinnen neue Kanäle wie Onlineshopping, mobiles Marketing und soziale Medien zunehmend an Bedeutung. Auch im B2B-Geschäft verändert sich das Einkaufsverhalten. Kunden erwarten, sich online informieren zu können, Produkte selbst zu konfigurieren und komfortable Bestellprozesse nutzen zu können. Die neuen Kanäle sind mit erheblichen Investitionen und Risiken verbunden, die es zu bewerten gilt. Letztlich wird auch die Kundenbeziehung digitalisiert. Kunden wollen ihr Konto online verwalten, in Realzeit den Reparaturstatus überprüfen und über Social Media Serviceanfragen gelöst bekommen. Gleichzeitig erschließt die steigende Menge an Daten immer neue Potenziale zur Kundenbindung und Umsatzsteigerung.
4. Innengerichtete Digitalisierung
Der Transformationsprozess „Industrie 4.0“ hat schon große Erfolge verzeichnet. Dass er auch mit Risiken behaftet ist, zeigen die Speed Factories von Adidas, in denen in Europa und den USA Kleinserien und 3-D-gedruckte Einzelschuhe produziert wurden. 2019, nur zwei Jahre nach Eröffnung der Fabriken, wurde die Produktion nach Asien zurückverlegt [11].
Die Digitalisierung endet nicht mit der Produktauslieferung. Digitale Zwillinge begleiten physische Produkte durch ihren Lebenszyklus. Technologien wie prädiktive Instandhaltung und Remote-Updates verlangen teils erhebliche Investitionen. Betroffen sind praktisch alle Unternehmensprozesse. Am Beispiel der Zentralfunktionen reicht das von der automatischen Belegerfassung in der Buchhaltung bis zum Bewerbermanagement in der Personalabteilung. Die menschliche Arbeit wird dabei vermehrt substituiert.
Eine stets wachsende Rolle kommt der Informationstechnologie zu. Einerseits gilt es, für die Kern-Geschäftsprozesse steigende Anforderungen an Performanz und Verlässlichkeit bei kontrollierten Kosten bereitzustellen. Andererseits müssen auch die Anforderungen der innovationsnahen Unternehmensbereiche nach Schnelligkeit, Agilität und Skalierbarkeit bedient werden.[/vc_column_text][vc_custom_heading text=“Fazit: Entwicklung von digitaler Souveränität“ font_container=“tag:h3|font_size:28|text_align:left|color:%23676b6d“ use_theme_fonts=“yes“ css=“.vc_custom_1638515904409{padding-bottom: 10px !important;}“][vc_column_text]Bei dieser Bandbreite stellt man sich die Frage, wie man nun die nötige Digitalkompetenz im Gremium und die digitale Souveränität in der Organisation verankert. Ein Ansatz ist die gezielte Besetzung des Gremiums mit einem oder mehreren Digitalexperten, analog zum Financial Expert in Aktiengesellschaften. In einer aktuellen US-Studie haben Unternehmen, deren Aufsichtsräte mit drei oder mehr Digitalexperten besetzt waren, eine 17 Prozent höhere Ergebnismarge und 38 Prozent stärkeres 3-Jahres-Wachstum aufgezeigt [12].
Nur sehr wenige Menschen können allerdings die ganze Bandbreite an Digitalisierungsthemen abdecken. Statt den Vorstand mit dem einen „Chief Data Officer“ (CDO) oder das Gremium mit dem einen Experten zu besetzen, wäre eine breitere Streuung und zielgerichtete Auswahl der Expertise empfehlenswert. Der konkrete Kompetenzbedarf richtet sich vorrangig nach den Zielen, dem Marktumfeld und den existierenden Ressourcen der Organisation [13].
Fortbildungsmaßnahmen sind ein weiterer Ansatz. Die Komplexität von Themen wie Informationssicherheit oder künstliche Intelligenz macht es oft schwierig, die Teilnehmer mit vertretbarem Zeitaufwand sattelfest zu machen. Die Qualifizierung sollte daher gezielt auf die Ausbildung des Urteilsvermögens ausgerichtet sein, also beispielsweise Methoden zur Erfassung von Marktdynamiken, Werkzeuge zur Bewertung von Digitalstrategien und Metriken für Investitionsentscheidungen vermitteln.
Letztlich aber drückt sich die digitale Souveränität eines Gremiums in seiner inneren Haltung aus, in dem Mut der Mitglieder, die Strategie auf den Prüfstand zu stellen, in ihrer Unabhängigkeit, das Management zu hinterfragen und ihrer Klarheit, die richtigen Entscheidungen zu treffen.
(Bildquelle: Adobe Stock | Elnur | 212639969)[/vc_column_text][ult_createlink title=“zu den Literaturangaben“ btn_link=“url:https%3A%2F%2Fbit.ly%2F3whTbPc|target:_blank“][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column][ult_dualbutton btn_hover_style=“Style 2″ btn_border_style=“solid“ btn_color_border=“#ffffff“ btn_border_size=“2″ btn_alignment=“left“ dual_resp=“off“ button1_text=“Einzelheft kaufen“ icon_link=“url:https%3A%2F%2Fwww.im-io.de%2Fproduct%2Flerngroesse-eins%2F|title:Lerngr%C3%B6sse%20Eins“ btn1_background_color=“#f3f3f3″ btn1_bghovercolor=“#f07d00″ icon=“Defaults-book“ icon_size=“22″ icon_color=“#f07d00″ icon_hover_color=“#ffffff“ button2_text=“Jetzt abonnieren“ btn_icon_link=“url:https%3A%2F%2Fwww.aws-institut.de%2Fim-io%2Fabo%2F|title:Abo||“ btn2_background_color=“#f3f3f3″ btn2_bghovercolor=“#f07d00″ btn_icon=“Defaults-chevron-right“ btn_icon_size=“22″ btn_icon_color=“#f07d00″ btn_iconhover_color=“#ffffff“ divider_text=“oder“ divider_text_color=“#f07d00″ divider_bg_color=“#ffffff“ btn1_text_color=“#f07d00″ btn1_text_hovercolor=“#ffffff“ btn2_text_color=“#f07d00″ btn2_text_hovercolor=“#ffffff“ title_font_size=“desktop:20px;“ btn_border_radius=“30″ title_line_ht=“desktop:22px;“ btn_width=“280″][/vc_column][/vc_row]
