[vc_row][vc_column][vc_custom_heading text=“Innovation ist eine Frage der Unternehmenskultur“ font_container=“tag:h2|font_size:38|text_align:left|color:%23e30613″ use_theme_fonts=“yes“ css=“.vc_custom_1561707713509{margin-top: -25px !important;}“][vc_custom_heading text=“Der permanente Brückenschlag zwischen Kunden und Entwicklern“ font_container=“tag:h2|font_size:22|text_align:left|color:%23f07d00″ use_theme_fonts=“yes“][vc_column_text]Ein Beitrag von: Oliver Leick, Director Human Resources Central Europe, 3M
[/vc_column_text][vc_custom_heading text=“Kurz und bündig:“ font_container=“tag:h3|font_size:17|text_align:left|color:%23ffffff“ use_theme_fonts=“yes“ css=“.vc_custom_1519747666609{padding-left: 15px !important;background-color: #f07d00 !important;}“][vc_column_text css=“.vc_custom_1562146674415{border-top-width: 1px !important;border-right-width: 1px !important;border-bottom-width: 1px !important;border-left-width: 1px !important;padding-top: 10px !important;padding-right: 10px !important;padding-bottom: 10px !important;padding-left: 10px !important;background-color: #eaeaea !important;border-left-color: #aaaaaa !important;border-left-style: solid !important;border-right-color: #aaaaaa !important;border-right-style: solid !important;border-top-color: #aaaaaa !important;border-top-style: solid !important;border-bottom-color: #aaaaaa !important;border-bottom-style: solid !important;border-radius: 1px !important;}“]

Innovationen, die aus der Community der Kunden heraus und innerhalb des eigenen Unternehmens generiert werden, können – sofern die Kunden einen entscheidenden Nutzenvorteil darin erkennen – die Innovationsprozesse eines Unternehmens fördern. Ein Unternehmen, das sinnbildlich für diesen Prozess steht, ist 3M – der Erfinder des Post-its. Dafür notwendig sind jedoch nicht nur physische, sondern auch zeitliche Freiräume und der Wille zur Überwindung von Informationssilos und überkommenen Firmenstrukturen.

[/vc_column_text][/vc_column][/vc_row][vc_row css=“.vc_custom_1519752670572{margin-top: -10px !important;}“][vc_column][vc_column_text]

Marktreife Produktneuheiten und Dienstleistungen fallen nicht vom Himmel. Ebenso wenig lassen sie sich von der Geschäftsleitung einfach verordnen. Um eine innovationsfreudige Kultur zu schaffen, können Unternehmen an verschiedenen Stellschrauben drehen: Freiräume für Ingenieure und Entwickler, das Fördern von Kreativität, und eine hohe Fehlertoleranz sowie ein bereichsübergreifendes Denken und Handeln zählen ebenso dazu wie eine enge und permanente Kommunikation mit den Kunden und Märkten.

[/vc_column_text][ult_dualbutton btn_hover_style=“Style 2″ btn_border_style=“solid“ btn_color_border=“#ffffff“ btn_border_size=“2″ btn_alignment=“left“ dual_resp=“off“ button1_text=“Einzelheft kaufen“ icon_link=“url:https%3A%2F%2Fwww.aws-institut.de%2Fim-io%2Fproduct%2Fintrapreneurship%2F|||“ btn1_background_color=“#f07d00″ btn1_bghovercolor=“#e30613″ icon=“Defaults-book“ icon_size=“22″ icon_color=“#ffffff“ icon_hover_color=“#f07d00″ button2_text=“Jetzt abonnieren“ btn_icon_link=“url:https%3A%2F%2Fwww.aws-institut.de%2FSIR%2Fabo%2F|||“ btn2_background_color=“#f07d00″ btn2_bghovercolor=“#e30613″ btn_icon=“Defaults-chevron-right“ btn_icon_size=“22″ btn_icon_color=“#ffffff“ btn_iconhover_color=“#f07d00″ divider_text=“oder“ divider_text_color=“#f07d00″ divider_bg_color=“#ffffff“ btn1_text_color=“#ffffff“ btn1_text_hovercolor=“#ffffff“ btn2_text_color=“#ffffff“ btn2_text_hovercolor=“#ffffff“ title_font_size=“desktop:20px;“ btn_border_radius=“3″ title_line_ht=“desktop:22px;“ btn_width=“280″][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column][vc_column_text]

Kunden liefern häufig wertvolle Innovationsimpulse. Die Herausforderung lautet, daraus Produkte zu entwickeln, in denen die Kunden neuartige Nutzenvorteile erkennen – das führt zu höherer Kaufbereitschaft und weniger Preissensibilität. Das Erfassen von Stimmen und Meinungen aus den Märkten kann – wenn es systematisch und umfassend erfolgt – wie ein Innovationsradar wirken: Kundenanforderungen, für die es noch keine geeigneten Lösungen gibt, werden somit frühzeitig erfasst. Aber auch die Frage, wie sich Produkte weiterentwickeln lassen, gehört in diesen Kontext. Das Rückspiegeln der Informationen an die Entwickler liefert Denkanstöße für Neuentwicklungen – oder dafür, wie sich mit bereits vorhandenen Technologien ein vollkommen neuer Anwendungsbereich bedienen lässt. Ein Großteil der 3M-Innovationen wurden dank dieser Verbindung von Technologien mit daraus entstandenen neuen Produktfähigkeiten geschaffen.
Erforderlich hierfür sind inspirierende Orte, an denen Kunden und Entwickler zusammenkommen. Customer-Innovation-Center etwa sind darauf ausgelegt, Anregungen von Kundenseite in die Neuproduktentwicklung aufzunehmen. Workshops mit Kunden, bei denen Produkte im realen Anwendungskontext in sogenannten Demo-Labs erlebt werden, geben oft wertvolle Denkanstöße und dienen als Bindeglied zwischen den unternehmenseigenen Entwicklungsteams und den Anwendern. Ebenso wichtig ist der Austausch mit dem Markt, um frühzeitig Akzeptanz für neue Produkte zu erzielen. Marketing und Vertrieb nehmen dabei eine entscheidende Stellung ein. Sie pflegen die Nähe zu den Nutzern, um die oft nicht artikulierten Kundenbedürfnisse zu erfassen und in die Ideenfindung als auch die Entwicklung neuer Produktkonzepte einfließen zu lassen.
Für 3M als Multitechnologiekonzern ist der Austausch mit den Märkten unabdingbar. Nur so ist es möglich, die 46 eigenen Technologieplattformen immer wieder auf neue, kreative Weise zu nutzen. „Open Innovation“ bedeutet aber ebenso, Trends in Technologien und Märkten sowie gesellschaftliche Anforderungen frühzeitig zu erkennen und zur Ideenfindung für Innovationen zu nutzen. Durch den engen Kontakt mit Hochschulen, Interessensgruppen und Meinungsmachern lassen sich zahlreiche Ansätze für erfolgreiche Innovationen miteinander verbinden. Dahinter steht das Ziel, eine möglichst hohe Effektivität im Innovationsprozess zu erreichen: Forscher und Entwickler des Unternehmens sollen sich vorrangig mit Projekten befassen, die mit sehr hoher Wahrscheinlichkeit in erfolgreiche Produkte münden.

[/vc_column_text][vc_single_image image=“10260″ img_size=“large“ add_caption=“yes“ alignment=“center“][vc_custom_heading text=“Entwickler brauchen Freiraum“ font_container=“tag:h3|text_align:left“][vc_column_text]

Ebenso wichtig ist eine gewachsene Unternehmenskultur, die den Forschern und Entwicklern die erforderlichen Freiräume gibt: den Freiraum, auch Fehler zuzulassen, ebenso wie den Freiraum, sich immer wieder mit gänzlich neuen Ideen zu befassen. Die 15 %-Regel bei 3M ist in diesem Zusammenhang viel mehr als nur ein überlieferter Mythos. Die Regel wird bis heute gelebt und besagt, dass Mitarbeiter 15 Prozent ihrer Arbeitszeit nach eigenem Ermessen auf Ideen und Projekte verwenden können. Unternehmerisches Denken, Eigenverantwortung und Kreativität werden auf diese Weise vorgelebt, eingefordert und – beispielsweise in Form von Mitarbeiter-Beurteilungssystemen – auch konsequent nachvollzogen. So ist es möglich, Innovationskultur in einem weltweiten Konzern zu pflegen, ohne eigene Innovationsbeauftragte zu berufen oder Instrumente wie ein betriebliches Vorschlagswesen einsetzen zu müssen.
Oft ergeben sich aus den Freiräumen, die den Entwicklern zur Verfügung stehen, die erfolgreichsten Innovationen – keine Zufallstreffer, sondern das Ergebnis konzentrierter Entwicklertätigkeit. Ein bekanntes Beispiel dafür ist der Ursprung der Marke Post-it: Der 3M-Mitarbeiter Arthur Fry, ein passionierter Kirchenchor-Sänger, ärgerte sich derart über lose Lesezeichen, die ständig aus seinen Gesangsbüchern herausfielen, dass er schließlich in den 1970er-Jahren mit Klebezetteln experimentierte. Sie sollten so beschaffen sein, dass sie sich ohne Beschädigungen beliebig oft entfernen und neu positionieren lassen könnten. Nach langen Versuchen, einigen Hürden und auch internen Diskussionen wurde aus der Idee eine wegweisende Innovation. Heute zählen Post-its zu den wohl bekanntesten Produkten, die Endverbraucher mit dem Unternehmen 3M verbinden.

[/vc_column_text][vc_custom_heading text=“Die 15 %-Regel setzt Vertrauen und Wertschätzung voraus“ font_container=“tag:h3|text_align:left“][vc_column_text]

Freiraumregeln können aber nur funktionieren, wenn das Management seinen Mitarbeitern Vertrauen entgegenbringt. Denn würde der 15 %-Anteil tatsächlich im Rahmen einer konkreten Zeitmessung geprüft werden, hätte die Freiraumregel schnell ihre Wirkung verloren. Überprüfung und Kontrolle von Mitarbeitern und das kritische Hinterfragen sind Gift für eine Unternehmenskultur, die Eigenverantwortung, Unternehmergeist und Risikoakzeptanz fördert.
Wer allerdings glaubt, dass isolierte Symbole alleine in der Lage sind eine dauerhaft lebendige und innovationsfördernde Unternehmenskultur zu etablieren, der irrt. Unternehmenskulturen sind komplexe Systeme von Artefakten, gemeinsamen Werten und dauerhaften Überzeugungen. Sie müssen wachsen können und sich immer wieder bewähren. Und vor allem: Jeder Mitarbeiter muss sie konsistent, jeden Tag und in jedem Kontakt erleben. Jede Unstimmigkeit birgt die Gefahr, dass die Kultur ein kleines Stückchen ihrer Kraft verliert.

[/vc_column_text][vc_custom_heading text=“Funktionale Silos überwinden“ font_container=“tag:h3|text_align:left“][vc_column_text]

Längst hat sich eine wichtige Erkenntnis durchgesetzt: Das Denken in starren Abteilungen und Unternehmensbereich kann dazu beitragen, dass die Innovationskraft erstarrt. Derartige „Silos“ in Unternehmen müssen überwunden werden. Innovationsgeist kann und darf nicht auf diejenigen Mitarbeiter, die Verantwortung für die Produktentwicklung haben, beschränkt werden. Auf der Suche nach nutzenstiftenden Lösungen für den Kunden kommt allen Funktionsbereichen eine hohe Bedeutung zu. Impulse aus Marketing und Vertrieb, sowie aus Produktion oder Controlling sind gleichermaßen wichtig. Daher ist es wichtig, Vernetzung zu fördern und die Mitarbeiter zu einem abteilungs- und bereichsübergreifenden Denken zu bewegen.
Jeder Geschäftsbereich des Unternehmens kann somit auf das umfangreiche technologische Wissen des Konzerns zugreifen. Sowohl die Ergebnisse der Grundlagenforschung aus den zentralen, geschäftsunabhängigen Corporate Labs, als auch jene der Entwicklungslabore der Geschäftseinheiten stehen allen Teilen des Konzerns zur Verfügung. Die in vielen Unternehmen zu beobachtende Abschottung des eigenen Wissens überwindet 3M durch eine Unternehmenskultur, die umfassende Vernetzung als einen zentralen Kulturwert versteht.
Für den Multitechnologiekonzern 3M mit 93.000 Mitarbeitern in 200 Ländern spielt das Abbauen von Abteilungsgrenzen bei der Entwicklung von Innovationen eine zentrale Rolle. Jeder Einzelne soll seine Verantwortung bei der Erneuerung des Unternehmens erkennen. Nur so ist es möglich, das Portfolio von 55.000 Produkten für fast jeden Lebensbereich permanent zu erweitern und rund einen Drittel des Umsatzes mit Produkten zu erwirtschaften, die jünger als fünf Jahre sind. Wie können sich beispielsweise vorhandene Technologien mit bestimmten Features und Vorteilen auch für andere Anwendungsbereiche nutzstiftend verwenden lassen? Dieses regelmäßige Nachdenken ist ein wichtiger Innovationstreiber – vorausgesetzt, die Unternehmenskultur besteht nicht nur auf dem Papier, sondern wird tatsächlich gelebt.

[/vc_column_text][vc_custom_heading text=“Unternehmenskultur will gelebt werden“ font_container=“tag:h3|text_align:left“][vc_column_text]

Auch eine gestandene und seit Jahrzehnten implementierte Unternehmenskultur, wie sie bei 3M vorherrscht, benötigt diese Pflege. Neue Mitarbeiter aus jüngeren Generationen und mit anderen Vorstellungen und Wünschen wollen entsprechend „abgeholt“ und in die gelebte Unternehmenskultur eingebunden werden. Hierarchien sind wichtig, um schnell und klar Entscheidungen treffen zu können. Gleichzeitig dürfen Innovationen aber nicht durch hierarchisches Denken ausgebremst werden. Auch diese Aufgabe – das Fördern einer offenen und kreativen Diskussionskultur über Hierarchiestufen und Titel hinweg – ist ein wichtiger Teil des Innovationsmanagements. Gleichzeitig ist es ratsam, stetig neue Impulse zu setzen und sich regelmäßig über die eigene Kultur sowie das damit einhergehende Welt- und Menschenbild auszutauschen. So lassen sich Veränderungsprozesse im Unternehmen nicht nur vorbereiten, sondern zudem aktiv begleiten.

[/vc_column_text][vc_custom_heading text=“Mit Wertschätzung, Respekt und Herzblut zu Innovationen“ font_container=“tag:h3|text_align:left“][vc_column_text]

Eine lebendige, innovationsfördernde Unternehmenskultur, die den Menschen mit einem hohen Maß an Wertschätzung und Respekt vielfältige Entfaltungschancen ermöglicht, ist Voraussetzung für einen nachhaltigen Innovationserfolg. Sowohl externe als auch interne Faktoren bestimmen ein zielgerichtetes Innovationsmanagement: die Nähe zu Kunden und Märkten, das frühzeitige Erkennen von Bedürfnissen, ein offener Innovationsgeist im Unternehmen, vernetztes Denken und unternehmerisches Verständnis bei jedem Einzelnen. Eine gehörige Portion Herzblut und Konsequenz im Handeln ergänzen die Strategie. So kann aus einer vagen Idee wie wiederlösbaren Klebezetteln ein Welterfolg wie Post-it werden.

[/vc_column_text][/vc_column][/vc_row]