[vc_row][vc_column][vc_custom_heading text=“Der Blick durch die Konfliktbrille“ font_container=“tag:h1|font_size:48|text_align:left“ use_theme_fonts=“yes“ css=“.vc_custom_1615451530592{margin-top: -25px !important;}“][vc_custom_heading text=“Wie innerbetriebliche Konflikte für die Weiterentwicklung von Unternehmen genutzt werden“ font_container=“tag:h2|font_size:28|text_align:left|color:%23676b6d“ use_theme_fonts=“yes“ css=“.vc_custom_1615451539279{padding-bottom: 10px !important;}“][vc_column_text]

[/vc_column_text][ultimate_spacer height=“15″ height_on_tabs=“15″ height_on_tabs_portrait=“15″ height_on_mob_landscape=“15″ height_on_mob=“15″][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column][vc_custom_heading text=“Kurz & Bündig“ font_container=“tag:h2|font_size:34|text_align:left“ use_theme_fonts=“yes“ css=“.vc_custom_1598268967432{margin-top: -25px !important;}“ el_class=“box-headline“][vc_row_inner el_class=“box-content-wrapper“][vc_column_inner][vc_column_text]Konflikte gehören beruflich wie privat zum Alltag. Sie sind jedoch negativ besetzt, da der Fokus auf destruktiven Anteilen wie Fehlleistungen, Belastungen oder Beschädigungen von Beziehungen liegt. Aber Konflikte haben auch eine andere Seite: Sie machen unterschiedliche Interessen sichtbar und zeigen, dass etwas nicht stimmt und verändert werden muss. Damit sich das positive Potenzial von Konflikten entfalten kann, müssen sie frühzeitig erkannt und konstruktiv ausgetragen werden. Konstruktive Auseinandersetzungen, in denen unterschiedliche Perspektiven und Interessen kontrovers diskutiert werden, sind Motor für Weiterentwicklung.[/vc_column_text][/vc_column_inner][/vc_row_inner][/vc_column][/vc_row][vc_row css=“.vc_custom_1519752670572{margin-top: -10px !important;}“][vc_column][ultimate_spacer height=“30″ height_on_tabs=“15″ height_on_tabs_portrait=“15″ height_on_mob_landscape=“15″ height_on_mob=“15″][vc_column_text]Zunehmende Komplexität lässt auch die Zahl von Konflikten ansteigen. Damit Unternehmen „konfliktfest“ werden, brauchen sie Strukturen und Kompetenzen, Konflikte frühzeitig zu erkennen, zu bearbeiten und das in ihnen enthaltene Potenzial zur Weiterentwicklung zu nutzen. Denn „nicht der Konflikt ist das Problem, sondern die Art und Weise, wie wir damit umgehen“ (Kurt Faller). Im betrieblichen Alltag werden Konflikte über einen längeren Zeitraum nicht ernst genommen oder ignoriert, bis ein Auslöser zum Handeln zwingt. Ein möglicher Handlungsweg ist die Wirtschaftsmediation. Sie bietet Ansätze, Konflikte strukturiert und lösungsorientiert zu bearbeiten.[/vc_column_text][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column][vc_column_text]In einem Betrieb der Lebensmittelbranche betrat Schichtleiter Jost wütend das Büro des Betriebsleiters mit den Worten: „So geht es nicht weiter, ich lasse es mir nicht mehr bieten, dass die mir auf der Nase rumtanzt und die anderen gegen mich aufhetzt! Tun Sie endlich etwas!“ Mit „die“ meinte er Frau Bär, eine Mitarbeiterin seiner Schicht, mit der er in der letzten Zeit mehrfach aneinandergeraten war. Allerdings lagen dem Betriebsleiter auch Beschwerden über Herrn Jost vor. Sowohl der Betriebsratsvorsitzende als auch der Abteilungsleiter kritisierten den Umgang von Herrn Jost mit seinen Mitarbeitern.
Dem Betriebsleiter wurde darauffolgend bewusst, dass ein akuter Handlungsbedarf bestand. Nach Rücksprache mit der Personalleitung nahm er Kontakt zu einer Mediatorin auf, die schon mehrfach für den Konzern tätig war. Im Gespräch zwischen Mediatorin, Betriebsleiter, Abteilungsleiter und Personalleiter wurde folgende Situation beschrieben: Herr Jost war seit sechs Monaten Schichtleiter. „Er ist ein genialer Techniker, der einer Maschine ansieht, wo der Fehler steckt.“ In Herrn Josts Abteilung werden Grundlagen für die Weiterverarbeitung gelegt, Werte müssen absolut präzise sein, Fehler haben direkte Auswirkungen auf die anderen Abteilungen und erzeugen kostenintensiven Ausschuss. Die Justierung der Maschinen erfordert also viel Fingerspitzengefühl.
Außerdem war der vorherige Schichtleiter, eine Person mit hoher Autorität bei Vorgesetzten und Mitarbeitern, auf eine andere Position gewechselt. Dieser hatte Herrn Jost sehr gefördert und vermittelt, dass er für das Unternehmen unersetzlich sei. Bedenken von Betriebsleiter und Betriebsrat bezüglich seines Alters (30 Jahre) und seiner aufbrausenden Art hatte der ehemalige Schichtleiter entkräftet.
Herr Jost fühlte sich durch die neue Position geehrt, seine Kompetenz wurde von allen geschätzt, in Bezug auf seine Führungskompetenz bestand jedoch Skepsis. Herr Jost führte einige Änderungen ein und entwickelte starken Ehrgeiz, die Fehlerquote weiter zu reduzieren. Personalführungsthemen wie Schichtpläne oder die Belange einzelner Mitarbeiter behandelte er nachrangig. An die anderen Schichtleiter richtete er die Erwartung, seinen Kurs mitzugehen. Doch seine Kollegen reagierten eher verhalten, was Herrn Jost ärgerte. Deshalb konzentrierte er sich auf seine Schicht, um die Richtigkeit seines Vorgehens zu beweisen. Er stellte hohe Leistungsansprüche und forderte von seinen Mitarbeitern Einsatz über das normale Maß hinaus. Insbesondere Frau Bär, eine sehr erfahrene Schichtmitarbeiterin, kritisierte mehrfach, dass der Aufwand nicht im Verhältnis zum möglichen Ergebnis stehe und wandte sich wegen der hohen Belastung der Schicht auch an den Abteilungsleiter. Dieser war ambivalent: eine Fehlerreduzierung wäre auch für ihn ein Gewinn und er wollte Herrn Jost die Chance geben, sich eine Position zu erarbeiten. Allerdings konnte der Abteilungsleiter die Auswirkungen auf die Schicht nur begrenzt einschätzen. Frau Bär neigte nach seiner Erfahrung zu Übertreibungen. Er beschloss, zunächst abzuwarten, auch weil ein anderes betriebliches Problem viel Energie beanspruchte.
Herr Jost schien der Verantwortung seiner neuen Position nicht gewachsen zu sein. Denn er reagierte explosiv, wenn Dinge nicht sofort funktionierten oder in Arbeitsprozessen Schwierigkeiten auftraten. Die Stimmung war angespannt, Mitarbeiter fühlten sich überlastet. Frau Bär sprach ihn mehrfach an, dass er zu viel verlange und die Schicht überfordere. Als Herr Jost einen Mitarbeiter, der persönlich belastet war, bei einem kleinen Versehen öffentlich als inkompetent beschimpfte, unterlief diesem ein größerer Fehler mit massiven Auswirkungen und Kosten auch für die anderen Abteilungen. Die Konsequenzen für diesen Fauxpas musste Herr Jost tragen und sich bei seinem Abteilungsleiter und den anderen Führungskräften erklären. Als Frau Bär ihrem Vorgesetzten vorwarf, dass dies abzusehen gewesen sei und noch mehr passieren würde, wenn er so weitermache, ging er zum Betriebsleiter.[/vc_column_text][vc_custom_heading text=“Vorgehen“ font_container=“tag:h3|text_align:left“][vc_single_image image=“25128″ img_size=“large“ add_caption=“yes“][vc_column_text]Die Mediatorin zeichnete während des Gespräches ein Stakeholdermodell auf, das alle Beteiligten am Konflikt darstellt (siehe Abbildung 1). Dieses systemische Herangehen zeigt die Mehrdimensionalität des Konfliktes und seiner Auswirkungen im Betrieb.
Es wurde vereinbart, dass die Mediatorin sich in Einzelgesprächen einen umfassenden Überblick über das Konfliktgeschehen verschafft und anschließend einen Verfahrensvorschlag zur Bearbeitung des Konfliktes unterbreitet. Sie führte Einzelgespräche mit dem Betriebsleiter, dem Abteilungsleiter von Herrn Jost, Herrn Jost, Frau Bär, dem Betriebsrat, dem Schichtleiter 1 und zwei ehemaligen Schichtleitern.[/vc_column_text][vc_custom_heading text=“Verfahrensvorschlag“ font_container=“tag:h3|text_align:left“][vc_column_text]Der Bereich von Herrn Jost hat zentrale Bedeutung für den Betrieb und den Konzern. Zur Steuerung der komplexen Maschinen muss die hohe Fachkompetenz aller Beteiligten ineinandergreifen. Folglich ist eine konstruktive Arbeitsatmosphäre notwendig. Herr Jost hat die Führungsaufgabe mit viel Elan übernommen und sein Augenmerk stark auf Leistung gelegt.
Der zuständige Abteilungsleiter war durch andere Themen energetisch sehr gebunden, sodass Herr Jost und die Schicht nur begrenzt in Rollen- und Teamfindung begleitet werden konnten. Hier sollte nachjustiert werden. Dazu wird folgendes Vorgehen vorgeschlagen:

1. Betriebsleitung legt mit den drei Abteilungsleitern Eckdaten zu Verbesserungsansätzen, Fehlertoleranzen und Spielräumen fest.
2. Abteilungsleitung bespricht die Umsetzung der Rahmenbedingungen mit den Schichtleitern.
3. Moderiertes Gespräch mit Betriebsleiter, und Herrn Jost zur Ausgestaltung der Rolle der Schichtleitung mit dem Fokus auf Mitarbeiterführung.
4. Regelmäßige begleitende Gespräche zwischen Abteilungsleiter und Herrn Jost zur Übernahme der Führungsrolle.
5. Mentoring für Herrn Jost durch den ehemaligen Schichtleiter.
6. Teilnahme an konzerninternem Führungstraining, gegebenenfalls unterstützt durch individuelles Coaching
7. Moderiertes Konfliktgespräch zwischen Herrn Jost und Frau Bär 8. Teamentwicklungsmaßnahme für die
8. Teamentwicklungsmaßnahme für die Schicht mit Fokus auf der Zusammenarbeit zwischen Schichtleitung und Schichtmeister.

Die Einschätzungen der Mediatorin und die vorgeschlagenen Maßnahmen fanden die Zustimmung der Führungskräfte und wurden im Wesentlichen umgesetzt.[/vc_column_text][vc_custom_heading text=“Innerbetriebliche Wirtschaftsmediation“ font_container=“tag:h3|text_align:left“][vc_column_text]Das Verfahren der Mediation besteht darin, dass Konfliktparteien unter Leitung eines unabhängigen, allparteilichen Mediators ihre Themen besprechen und Lösungen finden. Dabei sind Fragen nach Schuld oder Recht nicht maßgeblich. Konflikte führen zu einer verengten Sichtweise, die Welt wird durch die „Brille des Konfliktes“ wahrgenommen, sodass in Konflikten immer unterschiedliche „Wahrheiten“ existieren und der Streit darüber, wer Recht hat, nicht weiterführt. Ziel eines mediativen Prozesses ist es, die Perspektive zu weiten, offen für die Sichtweisen des anderen zu werden und nach Lösungen zu suchen, mit denen alle leben können.
In der innerbetrieblichen Wirtschaftsmediation hat der Kontext der jeweiligen Organisation eine wichtige Bedeutung. Innerbetriebliche Konflikte erscheinen als Schwierigkeiten zwischen Personen, doch viele Probleme liegen in Prozessen, Strukturen, Arbeitsaufgaben, unterschiedlichen Vorstellungen von Arbeit oder hierarchischen Positionen begründet. Im Berufsleben begegnen Menschen sich in Rollen; sie sind Kollegen, Fachkräfte, Vorgesetzte, Mitarbeiter und haben den Auftrag, gemeinsam gute Arbeitsergebnisse zu erzielen. Dazu sind funktionierende Arbeitsbeziehungen mit respektvollem Umgang und gelingender Kommunikation notwendig.[/vc_column_text][vc_custom_heading text=“Vorphase der Konfliktbearbeitung“ font_container=“tag:h3|text_align:left“][vc_column_text]Ein zentraler Aspekt der Arbeit des innerbetrieblichen Wirtschaftsmediators besteht darin, das geeignete Verfahren für die Konfliktbearbeitung zu wählen. Dazu erstellt er eine umfassende Analyse des Konfliktes und differenziert verschiedene Konfliktaspekte.
Unter der Fragestellung, was mit wem in welchem Rahmen besprochen werden muss, wählt der Mediator aus einem Werkzeugkasten verschiedene Verfahren aus und kombiniert diese. Das Mediationsverfahren ermöglicht, unter Wahrung von Hierarchieverhältnissen, Begegnung auf Augenhöhe mit dem Ziel, eine tragfähige Arbeitsbasis (wieder-) herzustellen. In einem strukturierten Prozess werden die Themen geklärt, die die Zusammenarbeit behindern, und lösungsorientiert bearbeitet. In der Expertise des Mediators sind häufig Themen enthalten, die im Unternehmen bekannt sind, aber bislang nicht angegangen wurden. Die Bündelung und der Bezug zum Konfliktgeschehen gibt ihnen neue Bedeutung und animiert die Verantwortlichen zum Handeln. Die Verfahrensvorschläge des Mediators bestehen aus Aspekten, die das Unternehmen selbständig umsetzen kann und anderen, die externe Unterstützung benötigen. Die Entscheidung über das weitere Vorgehen liegt bei den Unternehmensverantwortlichen. Durch die Verschränkung interner und externer Maßnahmen entsteht die Chance, Konflikte zu klären und zukünftige Prozesse konfliktfester zu gestalten.

(Bildquelle: AdobeStock | 289878276| Anisimovfedor)[/vc_column_text][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column][ult_dualbutton btn_hover_style=“Style 2″ btn_border_style=“solid“ btn_color_border=“#ffffff“ btn_border_size=“2″ btn_alignment=“left“ dual_resp=“off“ button1_text=“Einzelheft kaufen“ icon_link=“url:https%3A%2F%2Fwww.im-io.de%2Fproduct%2Flerngroesse-eins%2F|title:Lerngr%C3%B6sse%20Eins“ btn1_background_color=“#f3f3f3″ btn1_bghovercolor=“#f07d00″ icon=“Defaults-book“ icon_size=“22″ icon_color=“#f07d00″ icon_hover_color=“#ffffff“ button2_text=“Jetzt abonnieren“ btn_icon_link=“url:https%3A%2F%2Fwww.aws-institut.de%2Fim-io%2Fabo%2F|title:Abo||“ btn2_background_color=“#f3f3f3″ btn2_bghovercolor=“#f07d00″ btn_icon=“Defaults-chevron-right“ btn_icon_size=“22″ btn_icon_color=“#f07d00″ btn_iconhover_color=“#ffffff“ divider_text=“oder“ divider_text_color=“#f07d00″ divider_bg_color=“#ffffff“ btn1_text_color=“#f07d00″ btn1_text_hovercolor=“#ffffff“ btn2_text_color=“#f07d00″ btn2_text_hovercolor=“#ffffff“ title_font_size=“desktop:20px;“ btn_border_radius=“30″ title_line_ht=“desktop:22px;“ btn_width=“280″][/vc_column][/vc_row]