KI, die Kreative Intelligenz jetzt in der neuesten Folge SMART&nerdy! Podcastfolge #23.
KI, die Kreative Intelligenz jetzt in der neuesten Folge SMART&nerdy! Podcastfolge #23.
[vc_row][vc_column][vc_custom_heading text=“Prepare, Act, Go“ font_container=“tag:h1|font_size:48|text_align:left“ use_theme_fonts=“yes“ css=“.vc_custom_1646127112820{margin-top: -25px !important;}“][vc_custom_heading text=“In drei Schritten zur Kooperation auf Augenhöhe“ font_container=“tag:h2|font_size:28|text_align:left|color:%23676b6d“ use_theme_fonts=“yes“ css=“.vc_custom_1646127127019{padding-bottom: 10px !important;}“][vc_column_text]Tanja Zylowski, Sascha Alpers, FZI Forschungszentrum Informatik
(Bildquelle: Adobe Stock | alphaspirit | 301739825)[/vc_column_text][ultimate_spacer height=“15″ height_on_tabs=“15″ height_on_tabs_portrait=“15″ height_on_mob_landscape=“15″ height_on_mob=“15″][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column][vc_custom_heading text=“Kurz & Bündig“ font_container=“tag:h2|font_size:34|text_align:left“ use_theme_fonts=“yes“ css=“.vc_custom_1631091070753{margin-top: -25px !important;}“ el_class=“box-headline“][vc_row_inner el_class=“box-content-wrapper“][vc_column_inner][vc_column_text]Wie gelangt man durch Zusammenarbeit zu Innovationen, welche das eigene Unternehmen nachhaltig konkurrenzfähig und langfristig erfolgreich machen? Dass eine Zusammenarbeit zwischen Kunden, Lieferanten, Forschungseinrichtungen, Unternehmen und anderen betroffenen Stakeholdern für alle Seiten gewinnbringend sein kann, ist heutzutage unumstritten. Vermehrt entstehen beispielsweise Reallabore und Unternehmen laden zu Lead-User-Workshops ein. Eine Möglichkeit, Innovationskooperationen zwischen diversen Akteuren strukturiert zu gestalten, bieten angewandte Vorgehensmodelle.[/vc_column_text][/vc_column_inner][/vc_row_inner][/vc_column][/vc_row][vc_row css=“.vc_custom_1519752670572{margin-top: -10px !important;}“][vc_column][ultimate_spacer height=“30″ height_on_tabs=“15″ height_on_tabs_portrait=“15″ height_on_mob_landscape=“15″ height_on_mob=“15″][vc_column_text]Kooperation ist ein Erfolgsfaktor im Innovationsmanagement. Erfolgreiche Unternehmen teilen Kenntnisse mit Kooperationspartnern auf Augenhöhe und investieren in Netzwerkmanagement. Es werden daher aktuell vermehrt partizipative Methoden der Innovationsgenerierung wie Living Labs oder Open Innovation entwickelt und angewandt. Innovationskollaborationen bedürfen jedoch einer bewussten Steuerung und einer intelligenten Koordinierung der beteiligten Akteure mittels konkreter Werkzeuge und Methoden. An dieser Stelle fehlen teilweise hinreichend geeignete und etablierte (Software-) Werkzeuge sowie Vorgehensmodelle. Ein mögliches klar strukturiertes und anwenderfreundliches Vorgehensmodell für das Management von Innovationskooperationen wird im Folgenden vorgestellt. [/vc_column_text][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column][vc_column_text]Die schnelle Entwicklung im Bereich der Informations- und Kommunikationstechnologie (IKT) – sowohl bezüglich Hard- als auch Software – treibt die Digitalisierung vieler Lebens- und Arbeitsbereiche voran. Dabei ergibt sich zunehmend Innovationspotential an den Schnittstellen zu verschiedenen weiteren Disziplinen, Technologie- und Anwendungsfeldern (bspw. Smart Living, intermodaler Mobilität). Die Digitalisierung ermöglicht auch neue Möglichkeiten für den kostengünstigen und informellen Wissensaustausch mit Individuen und deren aktive Beteiligung; diese sind, beschleunigt durch die Corona-Infektionsschutzfolgen, zunehmend breit verfügbar. Unternehmen verschiedenster Branchen werden im Wettbewerb vermehrt an der Geschwindigkeit, neue Produkte und Produktfunktionen auf den Markt zu bringen, und am Grad ihrer Neuartigkeit gemessen. Gerade im Umfeld von kleinen und mittelständischen Unternehmen (KMU) ist die alleinige Nutzung eigener personeller und materieller Ressourcen im Bereich von Forschung und Entwicklung meist nicht ausreichend, um sowohl einen interdisziplinären, Domänengrenzen überschreitenden Dialog als auch die effiziente Einbindung externer Stakeholder, wie zum Beispiel der Endanwender, in die Entwicklung zu realisieren. Um national sowie international langfristig konkurrenzfähig zu bleiben, ist ein aktives Innovationsmanagement, welches explizit auch Kooperationsmanagement leistet, unerlässlich. [1-4]
Das folgende Vorgehensmodell für Innovationsvorhaben fokussiert auf die Interaktion mit diversen externen Akteuren und berücksichtigt die Ressourcenverfügbarkeit des kooperationssuchenden Unternehmens. Das Vorgehensmodell basiert auf Erkenntnissen, welche im Rahmen vorheriger wissenschaftlicher Arbeiten zum Thema Innovationskooperationen aufgebaut und mit den persönlichen Erfahrungen der Erstautorin als Koordinatorin des FZI House of Living Labs, einer neuartigen Forschungsinfrastruktur am FZI Forschungszentrum Informatik, angereichert wurden [5-9]. Um die Ressourcenverfügbarkeit von kleinen und mittleren Unternehmen zu berücksichtigen, wurde bei der Vorgehensmodellentwicklung eine hohe Nutzerfreundlichkeit und eine Aufwandsgewichtung nach Ressourcenverfügbarkeit bedacht. Folgende Grundvoraussetzung sollte vor der Anwendung erfüllt sein: Das entsprechende Unternehmen legt seinen strategischen Fokus auf Innovationsentwicklung und gelebte Innovationskultur, arbeitet mit einem definierten Innovationsprozess und versteht interne Kollaboration als grundlegenden Teil der Unternehmenskultur und Ziel des Innovationsmanagements.[/vc_column_text][vc_custom_heading text=“Das Vorgehensmodell“ font_container=“tag:h3|font_size:28|text_align:left|color:%23676b6d“ use_theme_fonts=“yes“ css=“.vc_custom_1646127986762{padding-bottom: 10px !important;}“][vc_column_text]Das Vorgehensmodell unterteilt sich in drei Phasen: Phase 1 „Prepare“ dient primär der eigenen Analyse, der Partnerauswahl sowie Zieldefinitionen potentieller Kooperationen. In Phase 2 „Act“ sind praktische Fragestellungen der konkreten Zusammenarbeit mit dem gewählten Kooperationspartnern zu klären und umzusetzen. Dies bezieht sich auf die relationale Steuerung der Zusammenarbeit, das heißt die Verteilung von Aufgaben, Zuständigkeiten und Ressourcen, und auf Fragestellungen des Erlös- und Erfolgsmanagements. Phase 3 „Go On“ fokussiert die Frage „Wie kann man sich mit Ergebnissen der Erfolgsmessung aus Phase 2 weiterentwickeln?[/vc_column_text][vc_custom_heading text=“Phase 1 Prepare“ font_container=“tag:h3|font_size:28|text_align:left|color:%23676b6d“ use_theme_fonts=“yes“ css=“.vc_custom_1646128015858{padding-bottom: 10px !important;}“][vc_column_text]Phase 1 „Prepare“ dient der unternehmensinternen Analyse, der Partnerauswahl sowie der Zieldefinition potenzieller Kooperationen und erfolgt individuell (eine Ausnahme bildet die langfristige Zusammenarbeit in strategischen Innovationspartnerschaften und Kollaborationen). Die allgemeine Innovations- und Kooperationsstrategie eines Unternehmens muss sich aus der Unternehmensstrategie ableiten bzw. die Innovations- und Kooperationsstrategie der Unternehmung darf nicht im Widerspruch zur Unternehmensstrategie stehen. Auf Basis der allgemeinen Innovations- und Kooperationsstrategie des Unternehmens wiederum werden einzelne Innovationskooperationen und deren Zielsetzungen definiert. In diesem Kontext müssen entsprechend folgende Fragestellungen beantwortet werden:
Die Fragestellungen im Strategie-Analysebereich können, vor allem im Kontext der allgemeinen Unternehmensstrategie, mit Hilfe zahlreicher bereits in der Praxis bewährter Methoden und Werkzeuge beantwortet werden. Für den Bereich der Innovationsstrategie sind dies folgende: Technologieportfolios, Trendanalysen, Checklisten, Workshops, Fachgruppen und Arbeitskreise, generische Technologie- und Innovationsstrategien und Onlinewerkzeuge, beispielsweise das Innovation Maturity Assessment des Softwareunternehmens ITONICS zur Bestimmung der Innovationsfähigkeit [10]. Auch in Phase 1 „Prepare – Define“, in welcher konkrete Ziele, Vorgehensweisen und Kooperationspartner festgelegt werden, kann in vielen Fällen auf bewährte Methoden zurückgegriffen werden. Bei der Zusammenarbeit mit Kunden sind entsprechende Methoden, wie beispielsweise Online-Communities, das Living Labs-Konzept [11] oder Toolkits für Open Innovation (User Innovation, User Co-Design) vielversprechend. Diese sind jedoch in vielen Fällen noch nicht ausreichend empirisch geprüft beziehungsweise nur im Rahmen einzelner Success Stories in der Praxis etabliert sind.[/vc_column_text][vc_custom_heading text=“Phase 2 Act“ font_container=“tag:h3|font_size:28|text_align:left|color:%23676b6d“ use_theme_fonts=“yes“ css=“.vc_custom_1646128172620{padding-bottom: 10px !important;}“][vc_column_text]Ziel der Phase 2 „Act“ ist es, praktische Fragestellungen der konkreten Zusammenarbeit mit den gewählten Kooperationspartnern zu klären und umzusetzen. Beispielsweise ist die Verteilung von Aufgaben, Zuständigkeiten und Ressourcen zu klären, sowie Fragestellungen des Erlös- und Erfolgsmanagements mit besonderem Fokus auf der Erfolgsmessung zu beantworten sind (Welche Ergebnisse werden angestrebt? Welchen Werten und ethischen Maßstäben müssen die Ergebnisse, aber auch der Entstehungsprozess genügen? Wem gehören welche künftigen Forschungs- und Entwicklungsergebnisse? Wie dürfen die anderen Kooperationspartner diese nutzen?)
Die in dieser Phase relevanten Werkzeuge, Methoden, Best Practices und Erfolgsfaktoren für die gemeinschaftliche Ausgestaltung der spezifischen Kooperationsstrategie sind unter anderem Portfolioanalysen (Kooperations-Technologieportfolio, integriertes Markt-Technologieportfolio, Innovationspotenzialportfolio), die Definition von Standardrollen wie Netzwerk- oder Projektkoordinator oder aber auch die Bereitstellung von strukturellen (z.B. Räumlichkeiten, Communityplattformen) und zeitlichen Ressourcen für informelle Kommunikation. Für die Zusammenarbeit mit Kunden ist ein passendes Anreizsystem, der Modularitäts- und Granularitätsgrad der an die Kunden ausgelagerten Aufgaben sowie die ausreichende Zurverfügungstellung interner Ressourcen für entsprechende Abstimmungsprozesse erfolgsentscheidend. Zudem müssen rechtliche Vorgaben aus dem Datenschutz- und Urheberrecht eingehalten und Verantwortungs- und Haftungsfragen geklärt werden, die Komplexität dieser Fragen steigt im internationalen Kontext an.[/vc_column_text][vc_single_image image=“29531″ img_size=“large“ add_caption=“yes“][vc_custom_heading text=“Phase 3 Go On“ font_container=“tag:h3|font_size:28|text_align:left|color:%23676b6d“ use_theme_fonts=“yes“ css=“.vc_custom_1646128319845{padding-bottom: 10px !important;}“][vc_column_text]Phase 3 des Managementmodells beschäftigt sich wiederum mit strategischen Aspekten und fokussiert Weiterentwicklungsmaßnahmen, Organisationales Lernen und Kontinuität; Aspekte, die im Kontext der kooperativen Innovationsgenerierung oftmals unterschätzt werden.
Methodisch sind klassische Maßnahmen zur kontinuierlichen Verbesserung und Weiterentwicklung wie Auswertungsworkshops und das schriftliche Festhalten von lessons learned zu nennen. Ziel sollte sein, jederzeit auf Unvorhergesehenes wie neue Organisationsstrukturen und Unternehmenswachstum reagieren zu können und kontinuierlich nach weiteren Möglichkeiten zu suchen, um zusätzlichen Nutzen aus der Zusammenarbeit zu generieren. Dies kann bspw. durch das aktive Erkennen neuer Potenziale in Form von neuen potenziellen Partnern, Ideen oder Ressourcen geschehen. Veränderungsbereitschaft ist eine Erfolgsvariable jeder Innovationsstrategie [6]. Kontinuierliche Verbesserung sollte dementsprechend als Leitidee verankert und mit entsprechenden Werkzeugen (Stichwort „kreatives Zerstören“) unterlegt sein. Zudem sollten alle Mitarbeitenden des Unternehmens und die externen Partner einbezogen werden. Kontinuität als zweite Erfolgsvariable ist für Unternehmen in unterschiedlichen Dimensionen herausfordernd. In großen Unternehmen ist es essentiell, das Commitment aufrechtzuerhalten und Anreize für Manager zu schaffen, welche die Risikoaversion abbauen. Für kleine Unternehmen muss die benötigte Seniormanagementzeit für die Kooperation aufgebracht werden.[/vc_column_text][vc_custom_heading text=“Aufwand für KMU“ font_container=“tag:h3|font_size:28|text_align:left|color:%23676b6d“ use_theme_fonts=“yes“ css=“.vc_custom_1646128363361{padding-bottom: 10px !important;}“][vc_column_text]Die besondere Bedeutung der Ressourcenverfügbarkeit für kleine und mittlere Unternehmen kann speziell adressiert werden, indem für die Strategie- und Analysearbeit [8] und für die konkrete Ausgestaltung der Abstimmungs- und Wissensvermittlungsprozesse nur der essentiell notwendige Analyse- und Planungsaufwand [12] betrieben wird. Gängige Methoden wie SWOT-Analysen [13], die TOWS-Matrix [14], bei mittelgroßen Unternehmen die Bestimmung von Vision, Werten und Führungsleitsätzen sowie die Nutzung von Innovationschecklisten [15] und generischen Innovations-
strategien bieten sich hier an. Die Nutzung von Standardvorgehensweisen wird auch in der Durchführung und der Weiterentwicklung von Innovationskooperation empfohlen. Für die Durchführung von besonderer Relevanz sind die nach innen und außen transparente Benennung eines Verantwortlichen für die Kooperation, die konkrete Nennung von Zahlen für die Erfolgsmessung und von lessons learned im Nachgang, die schriftliche Fixierung der eingebrachten Ressourcen, eine Expertenprüfung des Kooperationsvertrags sowie die Bereitstellung von strukturellen (zum Beispiel konkrete Räumlichkeiten oder Communityplattformen) und zeitlichen Ressourcen für informelle Kommunikation. In Phase 3 „Go On“ ist für Kleinstunternehmen besonders zu beachten, dass der Geschäftsführer im Verlauf der Kooperation die benötigte Managementzeit im Alltag aufbringt und dass ein Scheitern der Kooperation und somit ein Alternativplan für das Unternehmen mitgedacht wird.
Da das Vorgehensmodell auf den Erkenntnissen vorheriger wissenschaftlicher Arbeiten aufbaut, wurde es zu weiten Teilen bereits in der Praxis angewandt und evaluiert. Ebenso sind die angesprochenen Werkzeuge und Methoden in vielen Fällen bewährt beziehungsweise basieren auf Untersuchungen sogenannter success stories / best practices. Eine Evaluation am FZI Forschungszentrum Informatik wird aktuell vorbereitet.
Grundsätzlich empfiehlt sich für alle Unternehmensgrößen bei näherem Interesse an Innovationskooperationen die Beobachtung der aktuellen Veröffentlichungen im Bereich des business ecosystems. Eine detaillierte Auflistung bewährter Standardmethoden und Werkzeuge sowie bekannter best practices und Evaluierungsstudien kann zudem gerne bei der Autorin angefordert werden.[/vc_column_text][ult_createlink title=“zu den Literaturangaben“ btn_link=“url:https%3A%2F%2Fbit.ly%2F3nLFuVr|target:_blank“][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column][ult_dualbutton btn_hover_style=“Style 2″ btn_border_style=“solid“ btn_color_border=“#ffffff“ btn_border_size=“2″ btn_alignment=“left“ dual_resp=“off“ button1_text=“Einzelheft kaufen“ icon_link=“url:https%3A%2F%2Fwww.im-io.de%2Fproduct%2Flerngroesse-eins%2F|title:Lerngr%C3%B6sse%20Eins“ btn1_background_color=“#f3f3f3″ btn1_bghovercolor=“#f07d00″ icon=“Defaults-book“ icon_size=“22″ icon_color=“#f07d00″ icon_hover_color=“#ffffff“ button2_text=“Jetzt abonnieren“ btn_icon_link=“url:https%3A%2F%2Fwww.aws-institut.de%2Fim-io%2Fabo%2F|title:Abo||“ btn2_background_color=“#f3f3f3″ btn2_bghovercolor=“#f07d00″ btn_icon=“Defaults-chevron-right“ btn_icon_size=“22″ btn_icon_color=“#f07d00″ btn_iconhover_color=“#ffffff“ divider_text=“oder“ divider_text_color=“#f07d00″ divider_bg_color=“#ffffff“ btn1_text_color=“#f07d00″ btn1_text_hovercolor=“#ffffff“ btn2_text_color=“#f07d00″ btn2_text_hovercolor=“#ffffff“ title_font_size=“desktop:20px;“ btn_border_radius=“30″ title_line_ht=“desktop:22px;“ btn_width=“280″][/vc_column][/vc_row]
