KI, die Kreative Intelligenz jetzt in der neuesten Folge SMART&nerdy! Podcastfolge #23.
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[vc_row][vc_column][vc_custom_heading text=“Das neue Aufbrechen funktionaler Silos“ font_container=“tag:h1|font_size:48|text_align:left“ use_theme_fonts=“yes“ css=“.vc_custom_1598523000123{margin-top: -25px !important;}“][vc_custom_heading text=“Cross-funktionale Integration und Kollaboration in Global Business Services-Organisationen“ font_container=“tag:h2|font_size:28|text_align:left|color:%23676b6d“ use_theme_fonts=“yes“ css=“.vc_custom_1598523015504{padding-bottom: 10px !important;}“][vc_column_text]Dirk Klimkeit, Duale Hochschule Baden-Württemberg (DHBW) Stuttgart[/vc_column_text][ultimate_spacer height=“15″ height_on_tabs=“15″ height_on_tabs_portrait=“15″ height_on_mob_landscape=“15″ height_on_mob=“15″][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column][vc_custom_heading text=“Kurz & Bündig“ font_container=“tag:h2|font_size:34|text_align:left“ use_theme_fonts=“yes“ css=“.vc_custom_1598268967432{margin-top: -25px !important;}“ el_class=“box-headline“][vc_row_inner el_class=“box-content-wrapper“][vc_column_inner][vc_column_text]
Während Geschäftsprozesse meist cross-funktionale Zusammenarbeit erfordern, bleibt oft funktionales Silodenken eine Herausforderung. Global Business Services-Organisationen fassen seit einigen Jahren die Shared Services eines Unternehmens zu einer funktionsübergreifenden Organisation zusammenfassen. Sie schaffen die organisatorische Grundlage für funktionsübergreifende Ende-zu-Ende-Prozesse. Um die Zusammenarbeit jedoch in der Praxis effektiv zu gestalten, sind bestimmte flankierende Mechanismen erforderlich. Die Rolle des Global Process Owners ist dabei je nach Arbeitsteilung unterschiedlich zu gestalten
[/vc_column_text][/vc_column_inner][/vc_row_inner][/vc_column][/vc_row][vc_row css=“.vc_custom_1519752670572{margin-top: -10px !important;}“][vc_column][ultimate_spacer height=“30″ height_on_tabs=“15″ height_on_tabs_portrait=“15″ height_on_mob_landscape=“15″ height_on_mob=“15″][vc_column_text]
Global Business Services-Organisationen fassen die Shared Services eines Unternehmens zu einer funktionsübergreifenden Organisation zusammenfassen. Sie schaffen damit die organisatorische Grundlage für cross-funktionale Ende-zu-Ende-Prozesse. Um jedoch die funktionsübergreifende Zusammenarbeit in der Praxis effektiv zu ermöglichen sind bestimmte flankierende Mechanismen und die passende Verortung von Prozessverantwortlichkeiten erforderlich.
[/vc_column_text][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column][vc_custom_heading text=“Global Business Services zum Überwinden funktionaler Silos“ font_container=“tag:h3|font_size:28|text_align:left“][vc_column_text]Das Auf brechen funktionaler Silos beschäftigt Unternehmen seit geraumer Zeit. Schreyögg bezeichnet die Überwindung solcher Silos als das heutige organisationale Hauptproblem in großen Unternehmen [1]. Doch selbst Unternehmen, die Geschäftsprozessmanagement betreiben, sehen laut einer aktuellen Umfrage den Wandel von einer funktionalen hin zu einer prozessorientierten Denkweise als eine wesentliche Herausforderung und Priorität [2].
Viele Unternehmen ab einer gewissen Größe haben in den vergangenen Jahrzehnten Shared Service Center (SSCs) aufgebaut, in de-nen an zentralen Orten große Teile von unterstützenden Funktionen wie HR, IT und Rech-nungswesen gebündelt werden [3]. Während häufig zunächst die verschiedenen Funktionen je ihre eigenen SSCs aufgebaut haben, hat sich in den letzten Jahren zunehmend das Global Business Services (GBS) Modell etabliert. Ein Kerngedanke ist dabei, sämtliche SSCs der verschiedenen Unternehmensfunktionen zu einer gemeinsamen Organisation, der GBS-Organisation, zusammenzuführen. Diese Form der Integration soll unter anderem die beschriebenen funktionalen Barrieren überwinden. Dies ist besonders relevant für die Gestaltung von naht-losen cross-funktionalen Ende-zu-Ende-Prozessen wie Procure to Pay (von der Beschaffung bis zur Zahlung an den Lieferanten) oder Order to Cash (von der Bestellung des Kunden bis zum Zahlungseingang). Zudem soll es die Beauftragung der GBS-Organisation durch die internen Kunden einheitlicher gestalten [4].
Basierend auf 35 Interviews in 7 SSCs von 6 Unternehmen in Malaysia, Singapur, den Philippinen und Tschechien wurde untersucht, welche Nutzen die funktionale Integration in GBS-Organisationen tatsächlich erbringt und wie die funktionale Kollaboration in der Praxis effektiv funktionieren kann.[/vc_column_text][vc_custom_heading text=“Nutzen der funktionalen Integration in der GBS-Organisation“ font_container=“tag:h3|font_size:28|text_align:left“][vc_column_text]
Interviews in den 6 SSCs haben Nutzen der cross-funktionalen Integration in der GBS-Organisation auf drei Ebenen ergeben: Für das Unternehmen ist die GBS-Organisation ein flexibler Pool von Talenten, der kurzfristig in der Lage ist, vielfältige Anforderungen, z.B. für Projekte, zu erfüllen. Durch die Zusammenführung der Funktionen entstehen Größenvorteile bei der Nutzung der Büroinfrastruktur. Durch Schulung von Mitarbeitern in je einem weiteren funktionalen Team wird die Notfallbereitschaft (Business Continuity) erhöht. Die GBS-Organisation selbst profitiert vom Erfahrungsaustausch zu cross-funktionalen Themen, zum Beispiel zu erfolgreichen Praktiken der Personalgewinnung am Standort. Auch die Mitarbeiter profitieren durch das Entstehen von Möglichkeiten der funktionsübergreifenden Karriereentwicklung. Diese wird in den untersuchten SSCs vom Management aktiv gefördert, was auch gerade in Zeiten von Robotic Process Automation (RPA) Möglichkeiten eröffnet, wenn durch RPA eine Stelle entfällt.
[/vc_column_text][vc_single_image image=“22617″ img_size=“large“ add_caption=“yes“ alignment=“center“][vc_custom_heading text=“Erfolgreiche Gestaltung cross-funktionaler Ende-zu-Ende Prozesse in SSCs“ font_container=“tag:h3|font_size:28|text_align:left“][vc_column_text]
Hinsichtlich des Tagesgeschäfts von GBS-Organisationen zeigt sich der Wert der cross-funktionalen Integration insbesondere in funktionsübergreifenden Ende-zu-Ende (E2E)-Prozessen. So sind zum Beispiel im Prozess Order-to-Cash in einem SSC die Funktionen Vertrieb, Vertragswesen sowie Rechnungswesen und Finanzen beteiligt. Die Zusammenarbeit ist dabei meist über Workflowsysteme gesteuert, die im Regelfall keine Kommunikation außerhalb des Workflows erfordern. Die Interviews zeigen je-doch, dass in der Praxis häufig, oft mehrmals täglich, Fälle auftreten, die eine Kommunikation außerhalb des Workflows erfordern. Dies ist der Fall, wenn Einträge aus einem vorgelagerten Arbeitsgang im System inkorrekt oder le Zusammenarbeit insbesondere in diesen häufigen Fällen effizient funktioniert, sind bestimmte Mechanismen hilfreich, die als Good Practices identifiziert wurden:
Der zweite Punkt betrifft die Frage, ob und in welcher Weise sich Ende-zu-Ende-Prozesse tat-sächlich auch in der Aufbauorganisation wider-spiegeln sollen. In zumindest einem Prozess in einem SSC wurde tendenziell das Prinzip der reinen Prozessorganisation umgesetzt, da cross-funktionale Teams gebildet wurden, die für jeweils eine Ländergruppe einen Ende-zu-Ende-Prozess bearbeiten. Von anderen SSCs in der Studie wird eher eine Matrix-Prozessorganisation verfolgt, bei der Geschäftsprozesse in unterschiedlicher Ausprägung eine funktionale Aufbauorganisation überlagern. Die reine Prozessorganisation begünstigt die Kundenorientierung und baut Schnittstellen ab, kann jedoch zu Einbußen fachlicher Kompetenzen und Effizienz führen [2]. Sind Aufgaben eher prozess- und kundenspezifisch während kein tiefes Fachwissen nötig ist, kann sich eine reine Prozessorganisation eignen. Ist tieferes Fachwissen erforderlich, würde sich eher eine Form der Prozessmatrix anbieten [5]. Es ist also von Fall zu Fall abzuwägen. Die zunehmende Übernahme von wissensintensiveren Aufgaben in SSCs spricht da-bei gegen eine reine Prozessorganisation.
[/vc_column_text][vc_single_image image=“22616″ img_size=“large“ add_caption=“yes“ alignment=“center“][vc_custom_heading text=“Global Process Owner“ font_container=“tag:h3|font_size:28|text_align:left“][vc_column_text]Eine weitere aktuelle Herausforderung und Priorität gemäß der eingangs genannten Umfrage ist der Auf bau einer Prozess-Governancestruktur [2]. In den untersuchten GBS-Organisationen ist ein durchweg vorhandenes Element für die Steuerung von E2E-Prozessen die Rolle des Global Process Owners (GPO). Der GPO ist weltweit verantwortlich für die Definition und kontinuierliche Verbesserung eines Prozesses.
Eine zentrale Frage in diesem Zusammenhang ist, wo im Unternehmen der GPO angesiedelt sein soll. Im Wesentlichen gibt es aus Sicht der GBS-Organisation zwei Optionen: Der GPO befindet sich in der GBS-Organisation oder außerhalb. In den Interviews wurden Argumente für beide Optionen aufgeführt. Zunächst spricht einiges für eine Ansiedlung außerhalb GBS. Der GPO kann besser ein Sparringpartner für die GBS-Organisation sein und die Prozesse hinterfragen. Teilweise wurden Prozesse nicht vollständig in SSCs verlagert, sondern Teile davon verbleiben in den dezentralen Funktionen in den Ländern („Retained Organization“, RO). Hier kann der GPO, wenn er sich außerhalb von GBS befindet und somit GBS und die RO umspannt, besser Unklarheiten bezüglich der Aufgabenteilung klären. Für die Ansiedlung des GPO in GBS wurde im Wesentlichen ein Argument genannt, jedoch ein sehr starkes: In GBS werden die betreffenden Prozesse entweder ganz oder zum größten Teil tagtäglich durchgeführt. Die Mitarbeiter in den SSCs wissen daher am besten, wie Prozesse definiert sein müssen, um in der Praxis effektiv und effizient zu sein.
In der Studie konnten verschiedene Varianten beobachtet werden. In einem Unternehmen war der GBS-Leiter gleichzeitig der Leiter der Prozess-Organisation. In anderen befinden sich die GPOs außerhalb der GBS. In einem Fall werden aktuell Teile der Verantwortlichkeiten des GPO in die GBS transferiert. In den Fällen, wo sich der GPO außerhalb der GBS befindet, wurde aber die „starke Partnerschaft“ und Abstimmung mit der GBS betont. Der GPO berät sich vor Prozessänderungen immer mit den SSCs. In einem Unternehmen werden die Prozesse defacto von der GBS definiert, während der GPO außerhalb von der GBS nur eine formale „finale Autorität“ über die Prozesse hat. In einem Fall sind verschiedene Ebenen eines Prozesses definiert, wobei es bei ihnen SSCs-Projektmanager gibt, die immer bei Prozessveränderungen involviert sind. Es zeigen sich also verschiedene hybride Modelle, die die Vorteile beider Grundmodelle zu vereinen suchen. Wird ein Prozess vollständig in den GBS durchgeführt ist dies ein starkes Argument für die Verortung der GPO-Rolle in GBS, wie in Abbildung 1 dargestellt. Laufen Teile eines Prozesses außerhalb GBS, könnte ein GPO außerhalb der GBS vorteilhaft sein, wie in Abbildung 2 ersichtlich. Hierbei ist eine enge Abstimmung mit den GBS dringend geboten, wie in den hybriden Modellen, die in Abbildung 3 dargestellt sind.[/vc_column_text][vc_single_image image=“22618″ img_size=“large“ add_caption=“yes“ alignment=“center“][vc_custom_heading text=“Cross-funktionale Integration in GBS-Organisationen: Quo Vadis?“ font_container=“tag:h3|font_size:28|text_align:left“][vc_column_text]Derzeit sind verschiedene GBS-Organisationen dabei, die Integration der Funktionen auch durch Technologie so weiterzutreiben, dass benutzerfreundliche web-basierte cross-funktionale Schnittstellen für die Beauftragung der GBS-Organisation durch die internen Nutzer geschaffen werden. Diese erlauben den Nutzern in Freitext ihre Anfragen zu schildern, wobei das System erkennt, wie die Anfrage fachlich zuzuordnen ist und sie an das richtige Team im zuständigen SSC weiterleitet. Der Nutzer muss sich somit nicht mit der internen Organisation der GBS-Organisation auseinandersetzen. Anstatt funktionale Silos aufzubrechen wird das klassische „Einsortieren“ von Kundenanfragen in der Expertenorganisation [6] durch Technologie effizienter gestaltet.Der Autor dankt EY und den befragten Unternehmen für die Unterstützung der zugrundeliegenden Forschung.[/vc_column_text][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column][ult_createlink title=“Zu den Literaturangaben“ btn_link=“url:https%3A%2F%2Fwww.aws-institut.de%2Fim-io%2Fausgabe-2020-3-352%2F|title:Ausgabe%202020-3-314||“][ult_dualbutton btn_hover_style=“Style 2″ btn_border_style=“solid“ btn_color_border=“#ffffff“ btn_border_size=“2″ btn_alignment=“left“ dual_resp=“off“ button1_text=“Einzelheft kaufen“ icon_link=“url:https%3A%2F%2Fwww.aws-institut.de%2Fim-io%2Fproduct%2Fquantified-everything%2F|title:Quantified%20Everything||“ btn1_background_color=“#f3f3f3″ btn1_bghovercolor=“#f07d00″ icon=“Defaults-book“ icon_size=“22″ icon_color=“#f07d00″ icon_hover_color=“#ffffff“ button2_text=“Jetzt abonnieren“ btn_icon_link=“url:https%3A%2F%2Fwww.aws-institut.de%2Fim-io%2Fabo%2F|title:Abo||“ btn2_background_color=“#f3f3f3″ btn2_bghovercolor=“#f07d00″ btn_icon=“Defaults-chevron-right“ btn_icon_size=“22″ btn_icon_color=“#f07d00″ btn_iconhover_color=“#ffffff“ divider_text=“oder“ divider_text_color=“#f07d00″ divider_bg_color=“#ffffff“ btn1_text_color=“#f07d00″ btn1_text_hovercolor=“#ffffff“ btn2_text_color=“#f07d00″ btn2_text_hovercolor=“#ffffff“ title_font_size=“desktop:20px;“ btn_border_radius=“30″ title_line_ht=“desktop:22px;“ btn_width=“280″][/vc_column][/vc_row]
