To team or not to team – Durch Perspektivenwechsel zur effektiven Teamführung

[vc_row][vc_column][vc_custom_heading text=“Mit systematischem Innovationsmanagement zur Unternehmenstransformation“ font_container=“tag:h2|font_size:38|text_align:left|color:%23e30613″ use_theme_fonts=“yes“ css=“.vc_custom_1568203745751{margin-top: -25px !important;}“][vc_column_text]Klaus Vollmer, freier Coach und Berater[/vc_column_text][vc_custom_heading text=“Kurz und bündig:“ font_container=“tag:h3|font_size:17|text_align:left|color:%23ffffff“ use_theme_fonts=“yes“ css=“.vc_custom_1519747666609{padding-left: 15px !important;background-color: #f07d00 !important;}“][vc_column_text css=“.vc_custom_1568205495732{border-top-width: 1px !important;border-right-width: 1px !important;border-bottom-width: 1px !important;border-left-width: 1px !important;padding-top: 10px !important;padding-right: 10px !important;padding-bottom: 10px !important;padding-left: 10px !important;background-color: #eaeaea !important;border-left-color: #aaaaaa !important;border-left-style: solid !important;border-right-color: #aaaaaa !important;border-right-style: solid !important;border-top-color: #aaaaaa !important;border-top-style: solid !important;border-bottom-color: #aaaaaa !important;border-bottom-style: solid !important;border-radius: 1px !important;}“]Nicht alle Prozesse in einem Unternehmen erfordern Teamarbeit. Überwiegen jedoch die Vorteile für diese Arbeitsweise, sind bestimmte Schritte erforderlich. Nach der kritischen Selbstanalyse der Führungskraft erfolgt die Zusammenstellung des Teams. Dabei gilt Die Verschiedenheit der Charaktere bringt den Erfolg. Leitend ist das gemeinsame Ziel, nicht aber die Gleichheit der Persönlichkeiten. In allen Phasen des Teamprozesses kann der Perspektivenwechsel eine große Hilfe sein. Er ermöglicht die Rezentrierung auf das Große und Ganze und die Wertschätzung für die Andersartigkeit der Teammitglieder.[/vc_column_text][/vc_column][/vc_row][vc_row css=“.vc_custom_1519752670572{margin-top: -10px !important;}“][vc_column][vc_column_text]Ein Team ist unschlagbar, wenn es mit Zuversicht, Freude und gegenseitiger Toleranz an die Arbeit geht. Doch eines ist es in keinem Fall ein Selbstläufer. Vom Zusammenstellen der Mannschaft bis zum erfolgreichen Projektabschluss hat die Führungskraft mannigfache Herausforderungen zu meistern. Die Technik des Perspektivenwechsels kann ihr dabei wertvolle Unterstützung leisten.[/vc_column_text][ult_dualbutton btn_hover_style=“Style 2″ btn_border_style=“solid“ btn_color_border=“#ffffff“ btn_border_size=“2″ btn_alignment=“left“ dual_resp=“off“ button1_text=“Einzelheft kaufen“ icon_link=“url:https%3A%2F%2Fwww.aws-institut.de%2Fim-io%2Fproduct%2Fdigital-energy%2F|||“ btn1_background_color=“#f07d00″ btn1_bghovercolor=“#e30613″ icon=“Defaults-book“ icon_size=“22″ icon_color=“#ffffff“ icon_hover_color=“#f07d00″ button2_text=“Jetzt abonnieren“ btn_icon_link=“url:https%3A%2F%2Fwww.aws-institut.de%2FSIR%2Fabo%2F|||“ btn2_background_color=“#f07d00″ btn2_bghovercolor=“#e30613″ btn_icon=“Defaults-chevron-right“ btn_icon_size=“22″ btn_icon_color=“#ffffff“ btn_iconhover_color=“#f07d00″ divider_text=“oder“ divider_text_color=“#f07d00″ divider_bg_color=“#ffffff“ btn1_text_color=“#ffffff“ btn1_text_hovercolor=“#ffffff“ btn2_text_color=“#ffffff“ btn2_text_hovercolor=“#ffffff“ title_font_size=“desktop:20px;“ btn_border_radius=“3″ title_line_ht=“desktop:22px;“ btn_width=“280″][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column][vc_custom_heading text=“Teamwork – nicht immer die erste Wahl“ font_container=“tag:h3|text_align:left“][vc_column_text]Zunächst gilt es, nicht blind dem aktuellen Team-Hype zu verfallen. Denn ein Team ist nicht für jede Aufgabe das beste Mittel. Im Gegenteil: Manchmal kann es sogar kontraproduktiv sein. Ein Veranstaltungssponsoring kann ein kommunikations-, präsentations- und planungsstarker Mitarbeiter bestens alleine organisieren. Seine Fokussierung auf die zeitlich begrenzte Aufgabe erspart die langwierigen Phasen der Teamfindung. Auch immer dann, wenn es um Routinen geht, ist die Aufteilung der Mitarbeiter nach Sachgebieten, Postleitzahlen oder anderen Ordnungskriterien sinnvoller. Diskussionen sind hier überflüssig und die Andersartigkeit der Teammitglieder wäre eher ein Hindernis als ein Nutzen. „Geht es auch ohne Team?“ – Diese Frage sollte sich eine Führungskraft beim Angehen neuer Aufgaben deshalb zuallererst stellen. Lautet die Antwort nein, gilt es, eine Reihe von Phasen zu meistern.[/vc_column_text][vc_custom_heading text=“Am Anfang steht die Selbstreflexion“ font_container=“tag:h3|text_align:left“][vc_column_text]Damit eine Führungskraft die Sichtweisen ihrer Teammitglieder klug und konstruktiv integrieren kann, muss sie den Blick zuerst nach innen richten. Dabei hilft der Perspektivenwechsel. Sich selbst – sozusagen als Außenstehender – mit seinen Stärken, Schwächen, Werten, Einstellungen, Überzeugungen und Emotionen zu analysieren, schafft die Möglichkeit, sich zu reflektieren und zu steuern. Die Analyse der eigenen Defizite deckt auf, welcher Ergänzungsbedarf besteht. Das bewahrt davor, folgenschwere Fehlentscheidungen für die Teambildung zu treffen und die wertvolle Integration neuer Sichtweisen zu verpassen.[/vc_column_text][vc_custom_heading text=“Je unterschiedlicher, desto effektiver“ font_container=“tag:h3|text_align:left“][vc_column_text]Um den Begriff „Team“ in seiner ganzen Dimension zu verstehen, ist eine kurze Definition sinnvoll, denn so kurz der Name, so komplex ist seine Dimension: Ein Team ist eine kleine Anzahl von Personen, die ein gemeinsames Ziel verfolgen. Die Mitglieder bringen ihre unterschiedlichen Stärken und Fähigkeiten ein und finden eine gemeinschaftliche, konstruktive Beziehungs- und Kommunikationsbasis. Sie schätzen ihre Diversität wert, ziehen daraus ihre Energie und betrachten diese als Voraussetzung für den gemeinsamen Erfolg. Die erfolgreiche Teambildung beginnt mit der gezielten und klugen Zusammenstellung der Mannschaft. Hat die Führungskraft ihre Selbstreflexions-Hausaufgabe nicht gemacht, droht eine nicht zu unterschätzende Gefahr. Für Vorgesetzte gilt das gleiche wie für alle anderen Menschen: Sympathisch ist, wer uns ähnlich ist. Die Psychologie bezeichnet das als „Similarity Attraction Effect“. Die Wurzeln dieses Phänomens sind so nachvollziehbar wie überholt. Unsere Vorfahren wollten vor Tausenden von Jahren ihre Sippe schützen. Im Nahrungskampf stellte jeder, der anders und fremd war, eine Gefahr dar – und wurde bekämpft. Heute braucht es aber genau das Gegenteil für eine gute Mischung im Team. Die Führungskraft muss denjenigen auswählen, der anders ist und die Mannschaft sinnvoll ergänzt. Zwar müssen alle Teammitglieder die gleichen Werte und Ziele teilen, damit alle in die gleiche Richtung ziehen. Ihre Stärken und Präferenzen müssen sich allerdings ergänzen, um allen Anforderungen optimal gewachsen zu sein. Dazu wird ein bunter Strauß von Teamrollen benötigt.[/vc_column_text][vc_custom_heading text=“Die Besetzung der Teamrollen“ font_container=“tag:h3|text_align:left“][vc_column_text]In den 1970er Jahren untersuchte ein amerikanisches Forscherteam um Dr. Meredith Belbin, warum bestimmte Teams erfolgreicher waren als andere. Dabei stellte sich heraus: Produktive Teams setzten sich immer aus Mitgliedern mit unterschiedlichen Rollen zusammen. Diese bahnbrechenden Erkenntnisse helfen heute Organisationen auf der ganzen Welt, bestmögliche Teams zusammenzustellen. Ein Team braucht diverse handlungsorientierte Rollen. Dazu gehört der „Macher“, er geht handlungsorientiert an die Aufgabe und treibt den Prozess voran. Ihm zur Seite steht der „Umsetzer“, der auf die praktische Umsetzbarkeit achtet. Für den nötigen Blick nach innen sorgt der „Perfektionist“. Er möchte alles vermeiden, was vom direkten Weg auf das Ziel hin ablenkt. Die Kompetenzen dieser drei Charaktere werden durch die wissensorientierten Rollen sinnvoll komplettiert. Hierzu zählt der „Neuerer“. Er gibt einem Team neue Impulse, ist kreativ und problemlösungsorientiert. Für die rationale Sicht von oben und ein verlässliches Urteil über die Vorgehensweise ist der „Beobachter“ zuständig. Schließlich bereichert der „Spezialist“ das Team durch sein fundiertes Fachwissen. Richtig erfolgreich wird ein Team jedoch erst durch die Ergänzung mit kommunikationsorientierten Rollen. Dabei übernimmt der „Koordinator“ die Abstimmung und Verteilung der Aufgaben. Der „Teamarbeiter“ hat das soziale Miteinander und die Harmonie im Blick. Zuletzt trägt der „Wegbereiter“ die internen Teamkenntnisse nach außen und holt neue Impulse herein. Beim Lesen wird eines klar: All diese Kompetenzen sind, meistens zu unterschiedlichen Zeitpunkten, für den Projekterfolg entscheidend und niemand kann sie alle in Personalunion abdecken.[/vc_column_text][vc_custom_heading text=“Personal und Fähigkeiten“ font_container=“tag:h3|text_align:left“][vc_column_text]Innovationen entstehen heutzutage kaum noch durch Einzelleistungen, sondern zunehmend in Teamarbeit. Durch die voranschreitende Digitalisierung und die fortschreitende Globalisierung wird es immer wichtiger, Mitarbeiter mit unterschiedlichen Kompetenzen und Fähigkeiten zusammenzubringen. Dies setzt voraus, dass die erforderlichen Fähigkeiten und Ressourcen bekannt sind. Sind die Organisationsstrukturen und die damit verbundenen Abteilungen und Stellen festgelegt, muss die Auswahl beziehungsweise Einstellung von Mitarbeitern, die über die benötigten Fähigkeiten und Kompetenzen verfügen, erfolgen. Dies führt zu der oftmals sensibelsten Phase einer Transformation. Damit sich die Vorteile der Ablauf- und Aufbauorganisation des Unternehmens entfalten können, empfiehlt es sich, für die festgelegten Organisationsstrukturen klar durchdachte und ausgearbeitete Stellenbeschreibungen für alle Mitarbeiter zu erstellen. Hier wird deutlich, dass es erst Sinn macht, über benötigtes Personal und notwendige Fähigkeiten nachzudenken, wenn zuvor die Prozesse definiert und die Organisationsstruktur festgelegt wurden. Die Fähigkeiten und das Know-how der Mitarbeiter müssen sich durch eine professionelle und zielgerichtete Personalentwicklung ständig weiterentwickeln und sich fortwährend an veränderte Marktbedingungen anpassen. Durch lernbereite, gut ausgebildete, motivierte, spezialisierte und in ausreichender Anzahl vorhandene Mitarbeiter können effiziente Prozesse, flexible Organisationsstrukturen, Kostenreduzierungen und damit auch Arbeitsplatzsicherheit entstehen.[/vc_column_text][vc_custom_heading text=“Wertschätzung für Andersdenkende“ font_container=“tag:h3|text_align:left“][vc_column_text]Der Erfolg dieser „gemischten Raubtiergruppe“ hängt davon ab, ob jeder die Andersartigkeit der Kollegen als notwendig anerkennt. Unterschiedliche Teamcharaktere erhöhen das Konfliktpotenzial, sorgen aber auch für die notwendige konstruktive Reibungsenergie. Ein Topspieler wird zum Troublemaker, sobald er den Wertehorizont eines anderen Menschen infrage stellt und ihm seine eigene Weltsicht überstülpen möchte. Der regelmäßige Perspektivenwechsel hilft allen Mitgliedern, einander mit ehrlicher Wertschätzung und Einsicht gegenüberzutreten. Die Führungskraft sollte diesen Ansatz nicht nur moderieren, sondern selbst eine wertschätzende Haltung vorleben. Es sollte immer erkennbar sein, dass unterschiedliche Sichtweisen im Team willkommen sind und berücksichtigt werden müssen.[/vc_column_text][vc_custom_heading text=“Die fünf Phasen der Teamentwicklung“ font_container=“tag:h3|text_align:left“][vc_column_text]Der US-amerikanische Psychologe Bruce Tuckman stellte in seinem Modell der Teamuhr dar, wie aus Menschen mit unterschiedlichen Talenten, Werten und Zeitgefühlen eine gleichgesinnte Gemeinschaft wird. Er identifizierte vier Phasen, die nötig sind, um dieses „Wir-Gefühl“ zu entwickeln. In der Phase des „Formings“ steht das Kennenlernen im Vordergrund. Die Führungskraft gibt jedem Einzelnen das gute Gefühl, willkommen zu sein. Die Rollen der Teammitglieder und ihre Verantwortungsbereiche sind in dieser Phase noch unwichtig. Wichtiger ist es, über den Sinn und die Ziele des Projektes zu informieren. Jedes Mitglied hat die Möglichkeit, Wünsche und Erwartungen zu äußern. Die anschließende Phase des „Stormings“ wird sowohl im positiven als auch im negativen Sinn als Nahkampfphase bezeichnet. Regeln ergeben sich, Verantwortungen festigen sich. Dabei werden die Stärken der einzelnen Teammitglieder und auch die ersten Konflikte sichtbar. Vielleicht herrscht über Aufgaben und Zeitabläufe noch Uneinigkeit. Besonders Mitarbeiter mit einem ausgeprägten Faktor der Extraversion neigen dazu, das Team zu dominieren. Wenn es dann richtig kracht, heißt es: Perspektivenwechsel und raus aus der Nahaufnahme des persönlich eingeschränkten Blickwinkels. Unter Moderation des Teamleiters kann das Team den Fokus wieder auf Weitwinkel stellen, bis der nötige Überblick über die gesamte Situation geschaffen ist. Von dort ist es möglich, das Verbindende zu sehen. In der anschließenden „Norming“-Phase haben sich die gemeinsamen Normen, Werte und Ziele bereits verfestigt. Ein Kommunikationsstil hat sich etabliert und die Teammitglieder trauen sich, faire Kritik zu äußern. Das gegenseitige Vertrauen in die Fähigkeiten des Einzelnen und in die Leistungskraft des gesamten Teams ist gewachsen. Vielleicht wurden auch schon die ersten Meilensteine erreicht, bejubelt und mit Stolz präsentiert. In der Phase des „Performings“ ist das Team auf dem Leistungsfeld angekommen. Nun zählen Effizienz und Effektivität, denn das Zusammenspiel funktioniert vorbildlich. Jeder fühlt sich auf dem richtigen Platz und entwickelt ein dynamisches Selbstbild, mit dem er sich der Situation anpassen kann. Der Einzelne stellt die persönlichen Bedürfnisse hinter die des Teams und hat verstanden: Nur wer die gesamte Performance betrachtet, hat Erfolg. In dieser Phase kann sich die Führungskraft zurücklehnen und die Perspektive wechseln. Wie ein Trainer kann sie vom Spielfeldrand aus noch einmal Fehler, Einbrüche, Meilensteine und Zwischensiege Revue passieren lassen. Dabei wird gegebenenfalls auch sichtbar, welches Teammitglied eine intensivere Förderung verdient. Im abschließenden „Adjourning“ ist das Ziel erreicht. Nach dem gebührenden Feiern der Erfolge und einem gegenseitig wertschätzenden „gut gemacht“ bleibt der Abschied von einer gemeinsamen Zeit und die Frage nach den gewonnenen Erkenntnissen. Der Wechsel in die Perspektive der nun projektlosen Mitarbeiter macht deutlich: Sie brauchen Unterstützung, um den Weg in die Normalität jenseits des Teams zurückzufinden. Hier hilft ein Orientierungsgespräch mit Potenzialanalyse und neuer persönlicher Zielsetzung.[/vc_column_text][vc_custom_heading text=“Fazit“ font_container=“tag:h3|text_align:left“][vc_column_text]Wer sich als Führungskraft für den Teamweg entscheidet, muss viele gruppendynamische Stolpersteine aus dem Weg räumen und Hindernisse überwinden bis das Projektziel erreicht ist. Ein regelmäßiger bewusster Perspektivenwechsel hilft den Beteiligten, auf allen Etappen des Prozesses nicht den Überblick zu verlieren und Konflikte zu überwinden.[/vc_column_text][vc_single_image image=“12857″ img_size=“large“ add_caption=“yes“ alignment=“center“][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column][/vc_column][/vc_row]