[vc_row][vc_column][vc_custom_heading text=“Produktmanager – die Intrapreneure im Wettbewerbs-Judo?“ font_container=“tag:h2|font_size:38|text_align:left|color:%23e30613″ use_theme_fonts=“yes“ css=“.vc_custom_1561623890549{margin-top: -25px !important;}“][vc_column_text]Ein Beitrag von: Oliver Anton, prio Product Management
[/vc_column_text][vc_custom_heading text=“Kurz und bündig:“ font_container=“tag:h3|font_size:17|text_align:left|color:%23ffffff“ use_theme_fonts=“yes“ css=“.vc_custom_1519747666609{padding-left: 15px !important;background-color: #f07d00 !important;}“][vc_column_text css=“.vc_custom_1562146369560{border-top-width: 1px !important;border-right-width: 1px !important;border-bottom-width: 1px !important;border-left-width: 1px !important;padding-top: 10px !important;padding-right: 10px !important;padding-bottom: 10px !important;padding-left: 10px !important;background-color: #eaeaea !important;border-left-color: #aaaaaa !important;border-left-style: solid !important;border-right-color: #aaaaaa !important;border-right-style: solid !important;border-top-color: #aaaaaa !important;border-top-style: solid !important;border-bottom-color: #aaaaaa !important;border-bottom-style: solid !important;border-radius: 1px !important;}“]

Im Zeitalter der Digitalisierung bangen viele etablierte Anbieter um ihre Marktführerschaft. Gerade beim Thema Innovationsfähigkeit fällt es schwer mit den Markteinsteigern und ihren neuen Geschäftsmodellen mitzuhalten. Die Strategie des Entrepreneurial- Judo aus den 80er Jahren scheint aktueller denn je: Viele neue Marktteilnehmer nutzen die Schwächen, die sich durch den kontinuierlichen Erfolg der Großen über die Jahre eingeschlichen haben, bewusst aus, um diese aus den Märkten zu verdrängen. Mehr unternehmerisches Denken durch Stärkung des Produktmanagements kann hier entscheidend sein.

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Innovation ist ein zentraler Hebel für die Wettbewerbsfähigkeit deutscher Unternehmen – das wird von vielfältigen Studien wie der des Wirtschaftsforum [1] oder der Boston Consulting Group [2] zur Bewertung des Innovationsstandorts Deutschland festgehalten. Durch stärkere Teamarbeit, flachere Hierarchien und eine durchgängige Produktverantwortung sollen festgefahrene Denkmuster unter den Schlagworten „Intrapreneurship“ und „Management 4.0“ aufgelöst sowie die Innovationsgeschwindigkeit erhöht werden. Produktmanager können hierbei einen entscheidenden Beitrag leisten.

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Deutsche Mittelständler sind nach wie vor einem großen Wettbewerbsdruck ausgesetzt. Die Strategie des „Entrepreneurial Judo“, welche Peter Drucker bereits in den 80er Jahren für den amerikanischen Markt identifiziert hat, scheint aktueller denn je [3]: Wettbewerber aus Emerging Markets, insbesondere Asien, die schnell neue Geschäftsmodelle hervorbringen, nutzen die Schwächen etablierter Anbieter aus, um diese zuerst aus dem Gleichgewicht und dann zu Fall zu bringen. Ziel eines erfolgreichen Intrapreneurship-Mindsets – im Sinne eines durch Unternehmergeist geprägten Handelns in der Mitarbeiterschaft – sollte es daher sein, diese Schwächen systematisch zu vermeiden und damit Angriffe nachhaltig abzuwehren. Aber wer ist eigentlich der Intrapreneur im Unternehmen und welche Maßnahmen muss er ergreifen?

[/vc_column_text][vc_custom_heading text=“Vom Produktmanager zum Intrapreneur“ font_container=“tag:h3|text_align:left“][vc_column_text]

In kleinen Unternehmen steht der Geschäftsführer als Entrepreneur im Zentrum aller Entscheidungen. Er nutzt sein Netzwerk, seine Erfahrung und seine Marktkenntnis, um Kundenbedürfnisse zu erkennen und Innovationen anzustoßen. Mit zunehmender Unternehmensgröße und wachsenden Produktpalletten stößt er allerdings an hierarchie- und zeitbedingte Grenzen. Diese hindern ihn zum einen daran, die Kommunikations- und Entscheidungsgeschwindigkeit beizubehalten und zum anderen an der kontinuierlichen Aktualisierung seines Marktgespürs.
In dieser Situation wird der Ruf nach Entlastung – sowohl bei strategischen Produktaufgaben, wie der Initiierung neuer Produkte oder der kontinuierlichen Marktbeobachtung, als auch bei operativen Tätigkeiten, wie dem Verfolgen von Produktänderungen – laut: Die Rolle des Produktmanagers ist geschaffen. Er wird mit einem Produktbudget ausgestattet, übernimmt die Produktverantwortung „von der Wiege bis zur Bahre“ und agiert somit als Unternehmer im Unternehmen – also als Intrapreneur.

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Nun liegt der Kampf um die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens in den Händen des Produktmanagers. Mit den folgenden Maßnahmen wappnet er sich für Angriffe im Sinne des Entrepreneurial-Judo:

1. Offener Umgang mit internen und externen Innovationsquellen
Eine Schwäche von etablierten Unternehmen ist der Glaube, dass etwas, was nicht selbst erfunden wurde, nicht gut sein kann. Der Ursprung dieses sogenannten „Not-Invented-Here“ (NIH)-Syndroms ist eine zu starke Fokussierung auf das eigene Unternehmen und dessen Errungenschaften. Sie hat zur Folge, dass die Offenheit gegenüber neuen Denkweisen nachlässt und alternative Lösungsansätze für ein bestehendes Problem zu spät erkannt werden. Auch etablierte Unternehmen wie IBM oder Agfa hat es auf diese Weise bereits „auf dem falschen Fuß erwischt“.
Zur Vorbeugung solcher Extremfälle sollte das Management informelle Netzwerke über Abteilungsgrenzen und Standorte hinweg stärken sowie Kooperationen mit Hochschulen oder Exzellenzclustern fördern. Die Integration von Quereinsteigern in Produktteams bringt ebenso frischen Wind wie die Veranstaltung von funktionsübergreifenden Innovationswettbewerben.

2. Das Verlassen des eigenen Komfortbereichs bringt neue Marktteilnehmer ins Wanken
Ein weiteres Phänomen, welches besonders bei bereits bestehenden Anbietern beobachtet werden kann, ist das Agieren nach der „Cream the market“-Strategie. Hierbei beschränkt sich das Unternehmen in erster Linie auf High-End-Kunden, die aufgrund stabiler Beziehungen einfach zu erreichen sind und die angebotenen Produkte in anspruchsvollen Anwendungen einsetzen. Damit eröffnen Sie Wettbewerbern die Möglichkeit, dem gleichen Kundenklientel einfache aber preiswerte Lösungen anzubieten. Das Ergebnis: Die neuen Marktteilnehmer bauen sich ein stabiles Standbein im Markt und konkurrieren später anhand fortgeschrittener Lösungen in den High-End- Märkten der bestehenden etablierten Anbieter.
Um dieser Entwicklung entgegenzuwirken, sollte das Management, neben Premiumangeboten auch konkurrenzfähige Produkte für reduzierte Ansprüche ins Portfolio aufnehmen. Ausgangspunkt für diese Strategie ist eine Segmentierung des Gesamtmarkts, die sich intensiv mit den unterschiedlichen Produktanwendungen im High- und Low-End-Bereich auseinandersetzt.

3. Eine vorurteilsfreie Identifikation von messbarem Kundennutzen macht eigene Stärken und Schwächen sichtbar
Ein weiterer Angriffspunkt für neue Marktteilnehmer ist der übertriebene Glaube vieler etablierter Unternehmen an die Qualität der eigenen Produkte – insbesondere dann, wenn die vom Kunden wahrgenommene Qualität und die damit verbundene Preisbereitschaft nur rudimentär bekannt ist. Dies führt dazu, dass Neueinsteiger die vermeintlich höhere Qualität schnell in Frage stellen oder die Möglichkeit erhalten, bestimmte Märkte mit eigenen Begriffen zu besetzen.
Das „Gegenmittel“ ist ein objektivierter Blick auf das eigene Produkt – und zwar aus Sicht des Kunden. Im Mittelpunkt steht ein tiefgehendes Verständnis für die Geschäftsmodelle der Kunden und wie diese von den eigenen Produkten beeinflusst werden. Dazu hat das Management für eine permanente Fokussierung auf den Kundennutzen zu sorgen. Dies gelingt mittels regelmäßiger Umfragen zur Kundenzufriedenheit und offenen Diskussionen. Weiterführende Einblicke bietet eine sogenannte „Customer Journey“. Durch die Analyse aller Berührungspunkte des Kunden mit den eigenen Produkten kann die Nutzererfahrung bewertet und optimiert werden.

4. Die Unterfütterung von Premium-Preisen mit Zusatznutzen hält Wettbewerber auf Distanz
Ebenso häufig wie ein übertriebenes Qualitätsverständnis, findet man in der Praxis Produkte, die zu Premium-Preisen angeboten werden, jedoch keinen Zusatznutzen bieten – ein klarer Angriffspunkt für potenzielle Wettbewerber: Durch die überhöhten Preise können sie auch für ihre eigenen Produkte attraktive Margen erzielen, selbst wenn sie sich preislich deutlich unter den etablierten Marktteilnehmern einordnen. Hier ist das Management gefragt. Es sollte sicherstellen, dass Premium-Preise immer mit einem messbaren Premium-Nutzen unterfüttert werden und Margenoptimierungen nicht durch das Anheben von Preisen umgesetzt werden, sondern durch konsequente Kostenreduktionen.

5. Eine optimale Produktstruktur erlaubt die Deaktivierung von (unbezahlten) Produkteigenschaften
Die letzte Schwäche, die Unternehmen zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit verhindern sollten, ist die schleichende, oft kundengetriebene Erweiterung der Produkte um Funktionen, die vom Kunden weder einzeln noch in der Summe preislich honoriert werden. Warum? Den kontinuierlichen Kostensteigerungen, die mit dem Umsetzen der neuen Funktionen einhergehen, stehen keine Einnahmen gegenüber. Hier bieten die Überarbeitung der Produktstruktur und die Aufteilung der Funktionen in einzelne Baugruppen einen Ausweg. Je nach Kunde können dann die teilweise vordefinierten und konfigurierbaren Module aus dem „Baukasten“ ausgewählt, in das Produkt integriert und mit einem Preisaufschlag versehen werden – oder auch nicht. In Kombination mit aussagekräftigen Kennzahlen zu Wiederverwendungsund Modularisierungsgrad lässt sich so die sogenannte „Produktmaximierung“ vermeiden.

[/vc_column_text][vc_single_image image=“10248″ img_size=“large“ add_caption=“yes“ alignment=“center“][vc_custom_heading text=“Erfolgsfaktor Digitalisierung“ font_container=“tag:h3|text_align:left“][vc_column_text]

Ein wichtiger Schlüssel zu Innovationen ist neben dem Bestehen des Entrepreneurial-Judo ein tiefgehendes Verständnis der eigenen Produkthistorie und der vom Kunden honorierten Neuerungen. Aufgrund einer häufig IT-bedingten Trennung zwischen Finanz- und Technikdaten ist die Identifikation von finanziell erfolgreichen Konfigurationen nur mit großem Aufwand möglich und für die Strategiedefinition quasi nicht nutzbar.
Zur Abhilfe ist die Informationsvernetzung über IT-Systeme hinweg voranzutreiben, sodass beispielsweise Vertriebs- und Serviceinformationen automatisch mit Konfigurationsdaten zusammengeführt werden können. Um die Spreu vom Weizen zu trennen, können Margenträger dann auf der Ebene von konfigurierten Produkten identifiziert werden.
Da die dabei anfallende Datenmenge häufig nicht mehr mit den etablierten Werkzeugen aus der Office Welt beherrscht werden kann, sind dem Intrapreneur effizientere Möglichkeiten zur Nutzung dieser Daten an die Hand zu geben. Moderne Business-Intelligence-Werkzeuge ermöglichen den Aufbau interaktiver Produkt- Dashboards, mit denen intuitiv verständliche Auswertungen aus regionalen, branchenspezifischen oder anderen Perspektiven durchgeführt werden können.

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Intrapreneur und Produktmanager sind in vielen Fällen ein und dieselbe Person. Um die Innovationskraft nachhaltig zu stärken, müssen sie mit den richtigen Werkzeugen ausgestattet werden. Dabei ist auf eine effiziente Mischung aus traditionellen und digital unterstützten Ansätzen zu achten. Zur gezielten Einführung der erforderlichen Methoden ist eine systematische, interviewbasierte Bestandsaufnahme der Stärken und Schwächen im Bereich Produktmanagement erforderlich, sodass überschaubare Verbesserungsschritte festgelegt werden können. Steht das hierzu notwendige Know-how im Unternehmen selbst nicht zur Verfügung, empfiehlt es sich, Beratungsunternehmen hinzuzuziehen, die bei der Definition des Zielbilds unterstützen und den Intrapreneur sowie die gesamte Organisation Schritt für Schritt bei der Umsetzung der angestrebten Verbesserungen begleiten. prio Product Management unterstützt hier in der Umsetzung. Produktmanager werden in ihrer neuen Rolle als Intrapreneur fest im Unternehmen verankert und die Wettbewerbsfähigkeit nachhaltig gestärkt.

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