Plattformen im Mittelstand – Stolpersteine und Wegweiser

Two-Sided-Markets als Geburtsstunde des Plattformtrends

Max Görner, Maren Rixen, Allfoye Managementberatung

Vor allem der Mittelstand tut sich oft schwer, die Vorteile von Plattformen als neue Erlösoption einzuschätzen und zu adaptieren. Die Kooperation oft gleichberechtigter Marktteilnehmer gehört nicht zum traditionellen Erfah­rungshorizont. Dennoch bietet eine Veränderung traditio­neller Geschäftsmodelle auch langfristig Vorteile für KMU. Auf dem Weg dorthin aber existieren Stolpersteine, die es zu vermeiden gilt.

Seit 2005 ist der Begriff des „Two-Sided-Mar­kets“ der zentrale Ankerpunkt, wenn es um die Veränderung der Märkte geht. Spätestens nach dem Nobelpreis für den Autoren Jean Tirole sind Plattforminitiativen auf der strategischen Landkarte der meisten Unternehmen aufge­taucht. Der Begriff „Plattform“ wird teils mehr­deutig benutzt, bezeichnet aber eigentlich Ge­schäftsmodelle, die sich nicht auf das Manage­ment einer Wertschöpfungskette, sondern die Verknüpfung von Marktakteuren, insbesondere Lieferanten und Kunden, aber auch Wettbewer­bern spezialisieren. Besonders vor dem Hinter­grund der Digitalisierung und damit verbunde­nen digitalen Plattformen beobachten viele Un­ternehmen die Möglichkeit über Plattformen neue Erlösoptionen und Kooperationen einzu­gehen. Gerade der Mittelstand tut sich eher schwer, sich mental auf ein neues Geschäftsmo­dell einzulassen, bei dem mehrere – oft gleich­berechtigte – Marktteilnehmer kooperieren.

Es kann hier schon festgehalten werden, dass die Nähe zum Endkunden und dessen Wertzuwachs durch die Plattform einer der zentralen Erfolgsfaktoren ist. Auch gilt, dass Plattformen dem Wirtschaftlichkeitsgesetz un­terliegen: sie gewinnen an Attraktivität, je grö­ßer Angebot und Nachfrage sind. Wichtig ist hierbei, dass die handelnden Akteure (Personen und Organisationen) sowohl Anbieter als auch Nachfrager sein können. Plattformen reißen so­mit Grenzen auf und bieten neue Chancen für sämtliche Kooperationspartner. Im Prinzip können all diejenigen Partner sein, die Stake­holder in der Supply Chain sind, also Lieferan­ten, Servicepartner, Kunden oder Wettbewer­ber. Die große Vielfalt mit meist hohem Skalie­rungseffekt ist ein weiterer Grund, warum Plattformen heute schon so erfolgreich sind.

Besonderheiten aus Sicht des deutschen Mittelstands

Die Hoffnung, die eigene Digitale Transformation durch ein greifbares Thema zu bewältigen und durch eine eigene Plattform die langfristige Wett­bewerbsfähigkeit des Unternehmens zu sichern, ist hier der Haupttreiber sich mit dem Thema „Platt­formen“ intensiv zu beschäftigen. Auch wenn Plattformen bei der richtigen Umsetzung hohe Renditen versprechen, spielt die kurzfristige Ge­winnmaximierung nur eine untergeordnete Rolle.

Künstliche Intelligenz (KI), 3D Drucker, Blockchain, Kryptowährungen und Smart Contracts sind gut klingende Schlagworte. Die Voraussagen verschiedenster Studien und Ex­perten sehen in allen Bereichen großen Wachs­tumschancen mit größtenteils disruptiver Wir­kung in fast allen Lebens- und Arbeitsberei­chen. Und doch fällt es oftmals schwer geeigne­te Anwendungsbereiche im eigenen Unterneh­men zu entdecken und diese konsequent auszu­bauen. Oftmals ist auch die Frage des richtigen Zeitpunkts eine der wesentlichen Entschei­dungsfaktoren, ob und wie investiert wird: Ist KI schon so weit, um in meiner Industrie einen wirklichen Mehrwert zu stiften? Für welche meiner Produkte machen 3D-Drucker Sinn oder sollten wir Bezahlsysteme mit Kryptowäh­rungen anbieten? Oftmals scheitert die Investi­tion nicht an der fehlenden Sicherheit in Bezug auf einen resultierenden Profit, sondern an der Vorstellungskraft aller Beteiligten und der Angst vor dem „Neuen“ und der daraus schlie­ßenden Konsequenz.

Plattformen bieten hier einen entscheiden­den Vorteil: Sie sind schon lange ein spürbarer Teil unseres Lebens. Jeder kennt aus dem priva­ten Umfeld verschiedenste Plattformen auf de­nen gekauft (Amazon), verkauft (Ebay) und in­teragiert (Facebook) werden kann. Darauf ba­sierend fällt es Mitarbeitern wie Führungskräf­ten leicht hier schnell potentiell wirksame Platt­formmodelle zu entwickeln. Auch können Plattformen mit bestehenden Partnern wie zum Beispiel Logistik- oder Einkaufsplattformen eine Idee sein. Die meisten basieren allerdings auf dem Austausch von Daten und dort tut sich gerade der deutsche Mittelstand noch sehr schwer. Auch wird die Plattform oft noch zu sehr nach innen gerichtet betrachtet und ledig­lich als Mittler verstanden, die eigenen Wirk­samkeiten zu steigern. Die Frage sollte hier aber nicht sein, was das Unternehmen mit der Platt­form für sich erreichen will, sondern welchen zusätzlichen Nutzen sie den Endkunden bietet. Dies ist kein kleiner semantischer Unterschied, sondern eine ganz wesentliche Veränderung in der Gedankenwelt und Perspektive – noch wei­terweg vom Effizienzgedanken und hin zu ei­ner konsequenten Kundenzentrierung.

Der organisatorische Befreiungsschlag

Digitale Plattformen werden als Wegbereiter in die digitale Zukunft und als Mittel zur Steige­rung der eigenen Wettbewerbsfähigkeit gese­hen. Dabei geht es nicht nur um die technologi­sche oder prozedurale Weiterentwicklung des Unternehmens, sondern auch um eine gezielte Kulturentwicklung und Anreicherung der be­stehenden Werte und Haltung. Daher stellt sich frühzeitig die Frage, welche Personen mit der Plattformentwicklung betraut werden sollen. Es gibt hier aus Organisationsentwicklungspers­pektive vornehmlich zwei Alternativen: Inner­halb der bestehenden Struktur oder außerhalb der bestehenden Struktur. Da beide Alternati­ven ihre Vor- und Nachteile haben, stellen wir einen Mix beider Ansätze zur Auswahl: Schaf­fen Sie eine neue Umgebung außerhalb der be­stehenden Struktur, um hier schnell effektiv zu werden und die gewünschte Kultur mit Leben zu füllen. Reichern Sie diese bewusst mit Mitar­beitern aus der bestehenden Struktur an, die nicht nur eine ausreichende Erfahrung in ihren Kernkompetenzen mitbringen, sondern vor al­lem über ein hervorragendes Standing und Netzwerk verfügen. Diese Kollegen stellen nicht nur die fachliche Qualität im Projekt sicher, sondern können auch im Sinne der Transferka­pazität Impulse im bestehenden Unternehmen setzen.

Wie es klappen kann – die wesentlichen Stolpersteine vermeiden

Verschaffen Sie sich zuerst einen Überblick über Ihre Industrie und angrenzende Industri­en, um zu verstehen welche Plattformangebote es heute schon gibt und welche Möglichkeiten sich gegebenenfalls auf Basis von Kooperatio­nen mit bestehenden Anbietern und möglichen Kooperationspartnern bieten könnten. Schaffen Sie intern Klarheit, was der Kun­dennutzen durch die Plattform ist und stellen Sie sicher, dass dieser im gedanklichen Zent­rum der Entwicklung steht. Stellen Sie ein diverses Team zusammen und entwickeln Sie einen ersten Prototyp. Die Art und Weise, wie Sie hier am Anfang vorge­hen, gibt den Ton für die weitere Entwicklung an – und wirkt idealerweise direkt auch als Kul­turintervention. Sollten Sie an dieser Stelle kei­nen internen Experten haben, beziehen Sie hier externe Unterstützung. In unserer Erfahrung kann die konzentrierte gemeinsame Arbeit ei­nes heterogenen, das heißt abteilungsübergrei­fenden Teams mit der Unterstützung von Ex­perten innerhalb einer Woche konkrete Ideen und fundierte Konzepte inklusive Business Case erarbeiten. Das schafft schnelle Ergebnisse und hält den Aufwand überschaubar. Beziehen Sie die bisherigen Kunden, Liefe­ranten und Wettbewerber in die Entwicklung mit ein. Bedenken Sie: in der Plattformwelt sind die Anbieter und die Nachfrager ihre Kunden und zum Teil ein und dieselbe Person.

Nachdem Sie sich die Unterstützung eini­ger Marktteilnehmer gesichert haben, reichern Sie das bestehende Team weiter an. Beziehen Sie hier auch noch einmal die Möglichkeit von Ko­operationen und strategischen Allianzen mit anderen Plattformen mit ein, um eine schnelle technologische Umsetzung zu gewährleisten. Entwickeln Sie die Plattform agil und bleiben Sie auch gedanklich beweglich. Bringen Sie ihr Angebot schnellstmöglich an den Markt und entwickeln sie es kontinuierlich weiter. Hören Sie dabei ganz genau auf Ihre Endkunden und behalten Sie deren Nutzen im Kopf. Digitale Plattformen sind in erster Linie nicht mehr als Marktplätze, auf denen Angebot und Nachfrage multidirektional zusammengebracht werden. Das macht sie hochgradig austauschbar und nur schwer differenzierbar. Daher ist es umso wichtiger, die Kundenzufriedenheit und poten­tielle Kundennutzen im Blick zu haben.