[vc_row][vc_column][vc_custom_heading text=“Die neue Rolle des Vertriebs in der Produktentwicklung der Industrie 4.0″ font_container=“tag:h2|font_size:38|text_align:left|color:%23e30613″ use_theme_fonts=“yes“ css=“.vc_custom_1537537051080{margin-top: -25px !important;}“][vc_column_text]Roland Helm, Universität Regensburg, Markus Koch, TÜV Süd Product Service GmbH [/vc_column_text][vc_custom_heading text=“Kurz und bündig:“ font_container=“tag:h3|font_size:17|text_align:left|color:%23ffffff“ use_theme_fonts=“yes“ css=“.vc_custom_1519747666609{padding-left: 15px !important;background-color: #f07d00 !important;}“][vc_column_text css=“.vc_custom_1537537004755{border-top-width: 1px !important;border-right-width: 1px !important;border-bottom-width: 1px !important;border-left-width: 1px !important;padding-top: 10px !important;padding-right: 10px !important;padding-bottom: 10px !important;padding-left: 10px !important;background-color: #eaeaea !important;border-left-color: #aaaaaa !important;border-left-style: solid !important;border-right-color: #aaaaaa !important;border-right-style: solid !important;border-top-color: #aaaaaa !important;border-top-style: solid !important;border-bottom-color: #aaaaaa !important;border-bottom-style: solid !important;border-radius: 1px !important;}“]

Die vierte Industrielle Revolution (Industrie 4.0) hat aufgrund der gravierenden Einflüsse der Digitalisierung auf Produkte und Prozesse (Internet of Things, IoT), bei den Herstellern im Maschinen- und Anlagenbau erhebliche Auswirkungen auf die Kooperationsbereitschaft. Eine agile Vertriebsorganisation kann das Vertrauen aller Akteure in dieser neuen Situation schaffen, indem sie gegenseitige Anerkennung, Respekt und Offenheit zu den Stakeholdern innerhalb des eigenen Netzwerkes sowie zum Kunden fördert und somit wesentlich den Kaufentscheidungsprozess untermauert.

[/vc_column_text][/vc_column][/vc_row][vc_row css=“.vc_custom_1519752670572{margin-top: -10px !important;}“][vc_column][vc_column_text]Die Vertriebssituation im Maschinen- und Anlagenbau wird sich mit „Industrie 4.0“ aufgrund der Digitalisierung verändern. Durch Kombination von Informations- und operationalen Technologien wird die bisherige Kernkompetenz in ein neues Portfolio transferiert. Neue Öko-Plattformen und deren Stakeholder intensivieren die Vernetzung mit eigenen Unternehmensbereichen, Wertschöpfungspartnern und Kunden. „Agile“ Vertriebsorganisationen können nun die Chance nutzen, indem sie durch Orchestrierung hybrider Produkte das Mitgestalten von Geschäftsmodellen mit teilweise disruptiven Innovationen übernehmen. [/vc_column_text][ult_dualbutton btn_hover_style=“Style 2″ btn_border_style=“solid“ btn_color_border=“#ffffff“ btn_border_size=“2″ btn_alignment=“left“ dual_resp=“off“ button1_text=“Einzelheft kaufen“ icon_link=“url:https%3A%2F%2Fwww.aws-institut.de%2Fim-io%2Fproduct%2Fkuenstliche-intelligenz%2F|||“ btn1_background_color=“#f07d00″ btn1_bghovercolor=“#e30613″ icon=“Defaults-book“ icon_size=“22″ icon_color=“#ffffff“ icon_hover_color=“#f07d00″ button2_text=“Jetzt abonnieren“ btn_icon_link=“url:https%3A%2F%2Fwww.aws-institut.de%2Fim-io%2Fabo%2F|||“ btn2_background_color=“#f07d00″ btn2_bghovercolor=“#e30613″ btn_icon=“Defaults-chevron-right“ btn_icon_size=“22″ btn_icon_color=“#ffffff“ btn_iconhover_color=“#f07d00″ divider_text=“oder“ divider_text_color=“#f07d00″ divider_bg_color=“#ffffff“ btn1_text_color=“#ffffff“ btn1_text_hovercolor=“#ffffff“ btn2_text_color=“#ffffff“ btn2_text_hovercolor=“#ffffff“ title_font_size=“desktop:20px;“ btn_border_radius=“3″ title_line_ht=“desktop:22px;“ btn_width=“280″][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column][vc_column_text]Im Umfeld der Industrie 4.0 entstehen komplexe Öko-Systeme für digitale Plattformen, die in der Regel aus den beteiligten Akteuren sowie den digitalen Produkten und Dienstleistungen bestehen. Die verschiedenen Rollen als Hersteller, Betreiber und Softwareanbieter mit unterschiedlich gewichteten Führungspositionen und Verantwortlichkeiten in einem Industrie 4.0 Öko-System können zum Beispiel Endkunden beziehungsweise Endnutzer, Systemanbieter sowie Applikationsentwickler und Plattformbetreiber einnehmen, welche jeweils ein individuelles Geschäftsmodell besitzen. Eine wesentliche Herausforderung ist die Sicherstellung der Interoperabilität von Maschinen, Anlagen und Dienstleistungen bereits im Entwicklungsprozess, unter dem Einfluss von Netzwerkeffekten aufgrund der Anzahl und Unterschieden von Akteuren, Abhängigkeitsverhältnissen sowie der Intensität erforderlicher Interaktionen [1, 2]. Es besteht zudem Unsicherheit bezüglich des Datenschutzes und damit eine Zurückhaltung oder Geheimhaltung individueller Kernkompetenzen.

Hier kann der agile Vertrieb mit seinen besonderen Anforderungen beisteuern, indem er mit einer ständigen persönlichen Herangehensweise die Voraussetzungen wie gegenseitige Anerkennung, Respekt und Offenheit zu den Stakeholdern innerhalb des eigenen Netzwerkes sowie zum Kunden schafft und diesen letztendlich zur Kaufentscheidung führt.[/vc_column_text][vc_single_image image=“7367″ img_size=“large“ add_caption=“yes“ alignment=“center“][vc_custom_heading text=“Aktuelle Situation“ font_container=“tag:h4|text_align:left“][vc_column_text]Die Produkte der früheren industriellen Revolutionen bestanden ursprünglich aus rein mechanischen und elektrischen Komponenten, bei denen intelligente Vernetzungen noch keine Rolle spielten. Dienstleistungsprodukte kamen später hinzu und werden sich in Zukunft in Bezug auf Industrie 4.0 immer mehr verändern. „Smarte“ Produkte beziehungsweise Cyber-Physische Systeme (CPS), bestehend aus physischen, intelligenten und vernetzten Komponenten, führen aufgrund deren Zusammenwirkung zu einem selbstgesteuerten Wertsteigerungsprozess, da zum Beispiel wichtige Echtzeitdaten sofort im Fertigungsprozess umgesetzt oder neue Funktionen via Internet später hinzugefügt werden können [3, 4]. Die zu entwickelnden Kombinationen aus Sachgütern und digitalen Dienstleistungen unterscheiden sich im Gegensatz zu Industrie 3.0 darin, dass zum Beispiel ein Zusammenhang zwischen dem zu fertigenden Produkt und dem Produktionsprozess beim Kunden durch die Vernetzung von Maschinen und Komponenten untereinander durch das Internet besteht. Neu ist hierbei das Zusammenspiel von IT und operationalen Technologien.

Produktentwicklung und Vertrieb arbeiten heute zwar bereits eng zusammen, jedoch werden häufig die Anforderungen und Märkte für potentielle Produkte durch die Abteilungen Marketing und Produktmanagement vorgegeben, um sie dann in der Forschungs- und Entwicklungsabteilung zu entwickeln und durch den Vertrieb zu verkaufen. Auch bei der Entwicklung werden die Produkte und zugehörigen Dienstleistungen oft separat betrachtet. Unterscheidet man zwischen digitalen, oder softwarebasierten und nicht-digitalen Dienstleistungen und betrachtet die in Zukunft entstehenden Kombinationsmöglichkeiten, ist man mit einer hohen Bandbreite und Komplexität konfrontiert.

Der zu erwartende veränderte Kundenbedarf an diesen speziellen Lösungen – individualisierte Produkte mit integrierten digitalen Dienstleistungen – bedarf einer neuen Konstellation der Zusammenarbeit von Entwicklungs- und Vertriebsbereichen, da für effiziente Interaktionen innerhalb der neuen Öko-Plattformen integrative Fähigkeiten in den Bereichen Maschinenbau, Automatisierungstechnik und IT-Technologie für alle Beteiligten in besonderem Maße notwendig sind [5].

Das Kernproblem der Zusammenarbeit besteht in einer fehlenden beziehungsweise unzureichenden Vernetzung mit einer klaren hierarchiebezogenen Führerschaft innerhalb der betroffenen Abteilungen der Unternehmen sowie die ideale Verzahnung zu Partnern und Kunden, um das entsprechende Vertrauen sowie die notwendige Offenheit untereinander zu gewährleisten [6]. Im Rahmen der Industrie 4.0-Aktivitäten wird oft die Verantwortung komplett an neu installierte Abteilungen, zum Beispiel Digital Competence Center übertragen, anstatt die konventionelle Organisation mit einzubinden. Aufgrund dieser „Parallelwelten“ können Informationsverluste entstehen. Die sich hierbei bildenden, neuen Schnittstellen benötigen entsprechende Verbindungsglieder, die dann erst einmal geschaffen und entsprechend ausgebildet werden müssen.[/vc_column_text][vc_custom_heading text=“Neue Vertriebssituation und deren Herausforderungen“ font_container=“tag:h3|text_align:left“][vc_column_text]Aufgrund dieser Innovation werden auch die Endkunden völlig andere Ansprüche, insbesondere an eine neue Technologie-Infrastruktur, haben, was sich zwangsläufig auf die Vertriebssituation auswirken wird.

Zwar können in Zukunft die Hardware- Produkte aufgrund der immer kostengünstigeren Herstellung (zum Beispiel durch eine standardmäßige Ausstattung von Bauteilen mit Sensorik) einfacher ausgeführt werden, jedoch kommen zum Gesamtsystem komplexe digitale Dienstleistungen hinzu, die parallel zu entwickeln und bereits während ihres Herstellungsprozesses zu vermarkten sind [7].

Bei den komplexen Marktanforderungen besteht jetzt besonders die Gefahr, dass die Maschinen- und Anlagenbauer und/oder deren Kunden beim Entwicklungsprozess aus folgenden Gründen „Leapfrogging“ [8, 9] betreiben und gute Möglichkeiten zu einem frühzeitigen Einstieg in das Geschäft zur Vermarktung digitaler Dienstleistungen auslassen. Das heißt:

• Die Maschinen- und Anlagenbauer überspringen Entwicklungsstufen, da sie konventionelle Zusammenbauprozesse mit verfügbaren Komponenten und Systemen nutzen wollen.
• Die Unternehmen „verschieben“ neue Technologien aufgrund der Nutzung eigener vorhandener Erfahrungswerte („Abwarten, was passiert“).
• Die Hersteller wollen noch keine Vernetzung mit anderen Maschinenherstellern aufgrund der Produktion von Nischenprodukten oder von Datensicherheitsaspekten (Vertrauen).
• Verschiedene Hersteller warten, um bei der übernächsten Technologiephase einen „doppelten“ Know-how-Vorsprung zu bekommen.

Wenn sich die oben beschriebenen Unternehmen nicht von Beginn an mit der Digitalisierung identifizieren und die entsprechenden Prozesse in ihr Geschäftsmodell integrieren, wie es beispielsweise bereits große Konzerne wie Siemens und Bosch tun, kann das Leapfrogging- Verhalten in eine „Sackgasse“ führen. Da bei der Positionierung des neuen Angebotsportfolios an digitalen Dienstleistungen (Zukunftstechnologie) die Vertrauenseigenschaften bezüglich neuer Kundenanforderungen den noch unzureichenden Sucheigenschaften vor dem Kauf und den unbekannten Erfahrungseigenschaften während der Leistungserbringung überwiegen, ist es umso wichtiger, frühzeitig eine Vertrauensbasis aufzubauen und damit den Weg in Richtung Technologieeinsatz bezüglich Industrie 4.0 zu gehen [10]. Um marktfähig zu bleiben, ist daher die Entscheidung zur Zusammenarbeit in Unternehmensnetzwerken mit einer stark integrierten, agilen Vertriebsstruktur und die Entwicklung der digitalen Produkte im Netzwerk für alle Unternehmen sowie deren Kunden die Lösung dieses Problems.[/vc_column_text][vc_custom_heading text=“Neue Fertigungstechnologien aus heutiger Sicht und deren Auswirkungen auf den Vertrieb“ font_container=“tag:h3|text_align:left“][vc_column_text]In Zukunft werden die Maschinen so programmiert sein, dass sie über den Datenaustausch, beispielsweise in der Cloud, mit anderen Fertigungsstufen innerhalb eines Werks oder sogar außerhalb, das heißt werksübergreifend, und/ oder gemeinsam mit den herzustellenden Produkten Entscheidungen zur Änderung von Parametern treffen können. Die Produkte und Anlagen werden über Algorithmen konfiguriert und beauftragt. Die Konstruktion der Produktionsanlagen wird daher im Einfluss der agilen Produktenwicklung der Endprodukte so ausgelegt, dass sie im Entwicklungsprozess und späteren Serieneinsatz jederzeit (digital) angepasst werden können. Darüber hinaus wird der Einsatz von IT-Lösungen im Maschinen- und Anlagenbau einen stärkeren Stellenwert bekommen, das heißt viele Unternehmen werden ihre Unternehmensstrategie ändern und wesentlich mehr in Software investieren. Es hängt davon ab, wie deren Kunden beziehungsweise die Produzenten ihre Wertbeiträge (Produkte) in der vernetzten und digitalen Welt definieren werden [6, 11].

Kombinierte Produkte und Dienstleistungen für Industrie 4.0 erfordern daher eine integrierte und sozusagen plattformmäßige Produktentwicklung und ein interaktives Vertriebsmanagementsystem, über die frühzeitige und kontinuierliche Einbindung einer neuen und in besonderem Maße offensiv arbeitenden Vertriebsstruktur hinaus, da durch das Zusammenfügen von den bisher oft getrennten Bereichen Produktentwicklung und IT eine Systemgrenze überwunden wird, indem die oben beschriebenen neuen Öko-Plattformen geschaffen werden [12]. Die Produktentwicklung erfolgt nicht mehr vor der Markteinführung, sondern parallel, das heißt auch während die kombinierten Produkte und Dienstleistungen schon verkauft sind, können sie sich teilweise noch massiv ändern. Darüber hinaus sind die Vernetzung von IT-Systemen mit dem Internet und die Datensicherheit zu gewährleisten – zum Schutz vor unberechtigten Zugriffen [13]. Daher sollte der Kunde bereits im Vorfeld zur Kaufentscheidung überzeugt und während der Begleitung von Projekten im gesamten Veränderungsprozess möglichst stark an das Unternehmen gebunden werden. Dies kann durch eine besondere Vertriebsstruktur in enger und verzahnter Zusammenarbeit mit internen Abteilungen und externen Unternehmen im Netzwerk erreicht werden.[/vc_column_text][vc_single_image image=“7369″ img_size=“large“ add_caption=“yes“ alignment=“center“][vc_custom_heading text=“Der agile Vertrieb“ font_container=“tag:h3|text_align:left“][vc_column_text]Agilität des Vertriebs im Gegensatz zur Produktentwicklung bedeutet, dass innerhalb der Vertriebsorganisation eine große Erfahrung im Umgang mit Komplexität sowie ein Resilienz- Management genutzt wird, um die neu definierten Rollen, über strategische Kundenerfolgsmanager und überzeugende Beziehungsverantwortliche hinaus, innerhalb der gesamten Lieferkette (im eigenen Unternehmen sowie mit Wertschöpfungspartnern und Kunden) gezielt einzusetzen [14]. Extrem kurze modulare Entwicklungszyklen und disruptive Innovationen durch Industrie 4.0 erfordern die katalytische Unterstützung einer hochflexiblen Vertriebs- und damit Kommunikationsorganisation für schnellere Anpassungs- und Lernfähigkeiten im Netzwerk. Dies dient insbesondere dazu, bei der Entwicklungsbegleitung Pilotprojekte als Referenzmodelle zu schaffen. Im Gegensatz zum konventionellen Vertrieb, der in mehr oder weniger regelmäßigen Abständen beziehungsweise bei Bedarf mit dem Kunden oder internen Ansprechpartnern in Kontakt steht, ist der agile Vertrieb permanent „am Ball“, das heißt durch die Teilnahme an allen Interaktionen und zur bewussteren Wahrnehmung von inneren und äußeren Einflüssen/Veränderungen mit sofortiger Berichterstattung an definierte Stakeholder. Darüber hinaus trägt der agile Vertrieb als ein fester Bestandteil zur Implementierung einer digitalen Dienstleistung und Prozessintegration bei, indem er durch konkretes Expertenwissen integrativ das Zusammenwachsen von IT und operationalen Technologien mit steuert. Der langfristige Erfolg stellt sich ein, indem mehr Transparenz über die einzelnen Ziele und den gemeinsamen Nutzen für alle Akteure innerhalb des Netzwerkes, bessere Kommunikationsflüsse und Interaktionen sowie ein permanenter Informationsaustausch in „Echtzeit“ geschaffen werden. Die Unsicherheit über einen möglichen Verlust der Kernkompetenz von Netzwerkpartnern kann durch ein lösungsorientiert arbeitendes (das heißt vertriebsgesteuert flexibel agierendes statt fehlersuchendes) Beziehungsmanagement mit Vertrauensschluss zwischen den Partnern auf allen Hierarchie-Ebenen und den sich herauskristallisierenden weit überwiegenden Nutzen jedes einzelnen Akteurs eliminiert werden. Dabei sollte der agile Vertrieb die Wichtigkeit des zu schaffenden Mehrwertes gegenüber der Zurückhaltung in Netzwerken zu kooperieren gezielt darstellen und nachweisen, indem er definierte Projekte durch individuelle Wertbeitragsdefinition und entsprechende Bepreisungsstrategien in Kombination mit der Geschäftsmodellentwicklung mit allen Beteiligten von Beginn an zusammen voranbringt [3, 6].

Die agile Rolle im Vertrieb kann zum Beispiel durch ein erfahrenes Account Management zur Betreuung definierter Kunden (welche zum Beispiel bereits konkrete Projekte bezüglich Industrie 4.0 haben oder sich strategisch dahingehend ausrichten), mit der Verbindung von Schnittstellen zwischen den neuen Bereichen und durch Begleiten von Feedbackschleifen zwischen allen Abteilungen, Partnern und Abnehmern zur besseren Kundenzufriedenheit und langfristigen Kundenbindung führen.

Das Problem der unvollständigen Vernetzung sowie des oft noch geringen Vertrauens einer Datenoffenlegung kann durch den frühzeitigen Einsatz einer neuen agilen Vertriebsstruktur mit neuen technischen und betriebswirtschaftlichen Fähigkeiten, unter Berücksichtigung der verschiedenen Geschäftsmodelle, sukzessive beseitigt oder zumindest erheblich reduziert werden. Durch die proaktive persönliche und agile Unterstützung eines incentivierten agilen Account- Vertriebs bei der ständigen Interaktion aller Akteure im Netzwerk, entsteht eine Art „Vertrauenspartnerschaft“ auf langfristiger Basis innerhalb der digital vernetzten Plattform.

Aufgrund des neuen Markttrends zu Industrie 4.0 kann der agile Account-Vertrieb bereits ab sofort zur Steigerung der Wertschöpfung als Einflussnehmer im gemeinsamen Kreativprozess mit den Netzwerkpartnern zur Generierung des Mehrwertes aller Akteure beisteuern, indem die positiven Erkenntnisse von Referenzfällen (Best- Practices) bereits erfolgreich laufender Projekte auch von anderen Kunden nicht erst nach Abschluss, sondern in „Echtzeit“ mit einbezogen werden. Eine Implementierung des Konzeptes Industrie 4.0, wie zum Beispiel bei der Umsetzung des Efficient Consumer Response (ECR) in der Vergangenheit, bedarf einer positiv zugewandten Einstellung und Zustimmung aller Akteure, die der „vertriebsagile“ Account-Manager mit seinem interaktiven Eingreifen richtungsweisend beeinflussen kann [15]. Ein perfektes Vertriebssystem für Produkte mit digitalen Dienstleistungen ist vorab nicht realisierbar und daher im Veränderungsprozess zu entwickeln.

Durch die Anforderungen an den einzelnen Vertriebsmitarbeiter ändert sich seine Rolle vom „Kundenbeziehungsmanager“ zu einem „herausfordernden und überzeugenden agilen Account- Spezialisten“, der auf die Unterstützung von Prozessoptimierungen beim Kunden spezialisiert ist, um Kunden auch gegebenenfalls zu unbequemen Veränderungen zu bewegen [16]. Die neue Vertriebsstrategie zur Steigerung der Effizienz enthält die Aspekte Wissen vermitteln, um Chancen und Nutzen für den Kunden herauszustellen, Anpassung der eigenen Möglichkeiten an spezielle Kundenbedürfnisse, um die entscheidungsbefugten Gruppen beim Kunden zu synchronisieren und die permanente Kontrolle, um den Kaufentscheidungsfortschritt zu begleiten.[/vc_column_text][ult_createlink title=“Zu den Literaturangaben“ btn_link=“url:http%3A%2F%2Fbit.ly%2F2vvnbsD%20|title:Literaturangaben|target:%20_blank|“ link_hover_style=“Style_1″ text_hovercolor=“#f07d00″][/vc_column][/vc_row]