Herr Prof. Rombach, der ZEIT-Journalist Jens Tönnesmann vergleicht die Haltung des Mittelstandes mit Blick auf die digitale Transformation mit der eines Fußballtrainers, der ziemlich genau ahnt, mit welchen Spielern seine Mannschaft Meister werden könnte, diese Spieler aber lieber auf der Reservebank lässt. Diese Analogie zieht er, da statistische Untersuchungen vermuten lassen, dass eine Mehrheit von über 80 Prozent der Mittelständler fest an die Chancen der Digitalisierung glaubt, jedoch nur 15 Prozent innovative Technologien wie Social Media, Big Data oder Cloud Computing bereits einsetzen. Das passt so gar nicht in das Bild des als dynamisch wahrgenommenen Marktsegments. Wo sehen Sie ganz grundsätzlich die Gründe für Zögerlichkeit und mangelnde Akzeptanz?
Das Interesse, sich mit der digitalen Welt zu beschäftigen und sich zu fragen „Was bedeutet das für mein Business?“, ist meiner Meinung nach im deutschen Mittelstand durchaus vorhanden. Immer noch schwer tun sich die Unternehmen allerdings mit der Bewertung von Chancen und Risiken. Wenn ich Neuland betrete, möchte ich wissen, was mich erwartet. Sprich: Bevor sie in die Digitalisierung investieren, möchten Unternehmen sicher sein, dass sich die Investition lohnt. Das ist zwar durchaus verständlich, allerdings tut Geschwindigkeit Not, da im Konkurrenzkampf zwischen traditioneller qualitätsbewusster deutscher Industrie und hochinnovativen IT-Unternehmen (häufig aus den USA) die einheimische Industrie Gefahr läuft, den Innovationswettlauf, und damit den Kampf um Märkte, zu verlieren. Der Anteil von Software in Produkten aller Art steigt immer weiter und somit hat die Digitalisierung Auswirkungen auf alle Branchen. Auch wenn dies in einigen Branchen offensichtlicher ist als in anderen, müssen sich doch alle neu aufstellen und mit dem Gedanken vertraut machen, in Zukunft viel stärker als bisher transsektorale Dienstleistungen und Lösungen zu entwickeln. Nehmen Sie beispielsweise den Mobilitätsmarkt: Die deutsche Industrie im Allgemeinen und die Automobilindustrie im Besonderen hat nach wie vor weltweit einen sehr hohen Stellenwert. Ingenieurwissenschaftliches Know-how ist am Weltmarkt sehr gefragt. Daran hat sich nichts geändert. Selbst Weltkonzerne wie Google, Amazon und Co. blicken nach Deutschland, weil hier ingenieurwissenschaftliches Know-how vorhanden ist, das ihren Unternehmen fehlt. Da will sich zum Beispiel Google mit dem neuen Google Car den Mobilitätsmarkt erschließen und hat dabei in erster Linie das Know-how der deutschen Ingenieure im Visier. Als erstes benötigt man nämlich hochwertige Autos und am Ende würde man schon gerne mit der Automobilindustrie kooperieren. Auf der anderen Seite sind die amerikanischen IT-Konzerne und Start-ups schneller mit innovativen, softwaregetriebenen Geschäftsideen auf dem Markt. Die deutsche Industrie kann einerseits auf das Know-how ihrer Ingenieure stolz sein, aber sie muss andererseits auch über den Tellerrand schauen und darf die Chancen, die sich ihr mit softwaregetriebenen Geschäftsmodellen bieten, nicht verschlafen.
Wie kann das Fraunhofer-Institut für Experimentelles Software Engineering kleine und mittlere Unternehmen in Deutschland auf dem Weg ins digitale Zeitalter unterstützen?
Dabei hilft den Unternehmen unsere ausgesprochene Praxisnähe. Als Institut für angewandte Forschung mit dem Schwerpunkt Software und Systems Engineering unterstützt das Fraunhofer IESE Unternehmen – insbesondere auch KMU – bei der digitalen Transformation. Der Übergang zu Industrie 4.0, dem Internet der Dinge oder gar zu smarten Ökosystemen erfordert den Transfer neuer, innovativer Methoden und Ansätze bei der Konstruktion, der Qualitätssicherung und dem Betrieb softwarebasierter Applikationen. Das Fraunhofer IESE ist ideal aufgestellt, da es Kompetenzen zur Entwicklung von Systemen der physischen und digitalen Welt mit Kompetenzen zur intelligenten Nutzung von Daten (Stichwort: Big – besser Smart – Data) kombiniert.
Zusätzlich bietet das Fraunhofer IESE Labore zur schnellen Bewertung von Chancen und Risiken der Digitalisierung an. In diesen sogenannten Rapid Innovation Labs können insbesondere kleine und mittlere Firmen neue tragfähige Geschäftsmodelle generieren sowie deren technische und betriebswirtschaftliche Chancen und Risiken schnell testen. Als Ergebnis kann – basierend auf Fakten – entschieden werden, ob sich die Investition in diese neuen Geschäftsmodelle auch wirklich lohnt. Die Forschung steht somit als Mittler und Übersetzer zwischen Industrie und softwaregetriebenen IT-Unternehmen. Wir bieten deutschen Ingenieursfirmen des Mittelstands an, basierend auf der Stanford-Design-Thinking-Methode neue Geschäftsmodelle mit anderen Partnern entlang der Wertschöpfungskette zu identifizieren. Heute denken die meisten Firmen nur daran, ihre Produkte zu optimieren; sie denken nicht an das Querschneidende, an das Bereichsübergreifende, in dem viel Innovationspotenzial liegt. Im zweiten Schritt geht es vor allem darum, die Geschäftsmodelle prototypisch zu bewerten und zu erproben. Dies gilt sowohl im Sinne der Machbarkeit als auch im Sinne der betriebswirtschaftlichen Sinnhaftigkeit. Nach ein paar Monaten haben wir klare Fakten auf dem Tisch, die es den Unternehmen erlauben, zu bewerten, ob das gewählte Modell für sie sinnvoll ist, ob es sich lohnt, hier zu investieren. Wichtig ist es, die Hürde zum Querdenken zu überspringen. Zum anderen muss man aber auch abschätzen, wie hoch der Return on Investment ist. Wir versuchen diesen Prozess zu erleichtern, indem wir qualifizierte Schützenhilfen bieten. Dabei verwenden wir prototypische Ansätze und Simulationen, um möglichst schnell Feedback zu geben.
Eines unserer wichtigen und ganz konkreten Umsetzungsprojekte zum Thema Digitalisierung nennt sich Smart Rural Areas – Zukunft Land. Mit innovativen Lösungen und Zukunftskonzepten arbeiten wir mit ausgewählten Partnern daran, das Potenzial, welches das Leben auf dem Land bietet, besser auszuschöpfen. Einschränkungen und Hindernisse, die derzeit gegen das Landleben und die Ansiedlung neuer Unternehmen auf dem Land sprechen, sollen durch smarte, softwarebasierte Lösungen ausgeräumt werden. Ein Living Lab schafft mit einer Entwicklungs- und Evaluierungsplattform die notwendige Infrastruktur, um neue Ideen für innovative Produkte und Geschäftsmodelle für „Smart Rural Areas“ zu entwickeln. Hier bieten wir unseren Projektpartnern aus Forschung und Wirtschaft den Raum, gemeinsame Lösungen zu entwickeln, zu simulieren und reifen zu lassen. Im Projekt „Digitale Dörfer“, das auf der CeBIT am Stand des Fraunhofer IESE demonstriert wrid, erproben wir gemeinsam mit regionalen Unternehmen und Bürgern (Citizen Science) in ausgewählten Testregionen in Rheinland-Pfalz neue Konzepte, wie das der crowdbasierten „Mitmachlogistik“.
Neben der Evaluierung von Geschäftsmodellen und einer belastbaren Herausarbeitung von Chancen beziehungsweise Abwägung von Risiken sehen wir eine wichtige dritte Komponente, die Infrastrukturversorgung. Sie ist besonders relevant für kleine Unternehmen und den Mittelstand im ländlichen Raum. Voraussetzung hierfür ist– ohne jedes Wenn und Aber – eine flächendeckende Versorgung mit Breitband. Was vor Jahren der Autobahnanschluss war, ist heute die Breitbandversorgung. Dazu eine vielleicht überraschende Zahl: 60% der deutschen Unternehmen sind in ländlich geprägten Regionen angesiedelt.
Zusammengefasst setzen die Aktivitäten beim Fraunhofer IESE darauf, die durchaus vorhandenen und nachvollziehbaren Gründe für eine gewisse Zögerlichkeit des Mittelstandes beim Einstieg in die digitale Transformation auszuräumen.
Man hört immer wieder, dass auch die Sorge um die Datensicherheit eine Hürde darstellt?
Alles, was mit Digitalisierung zu tun hat, hat mit Vernetzung sowie mit der Nutzung von Daten, also Smart Data, zu tun. Intelligenz kommt nicht ohne die Interpretation von Daten zustande. Sobald sich Firmen vernetzen, bedeutet das auch den Austausch von Daten. Oft wollen Firmen aus der Kombination ihrer Daten Nutzen ziehen, legen aber aus nachvollziehbaren Gründen großen Wert darauf, sich nicht vollständig transparent zu machen. Daher muss man Sicherheitskonzepte entwickeln, bei denen jeder selbst bestimmen kann, was mit seinen Daten passiert und was nicht. Es muss klar gestellt werden, was der jeweils andere sehen kann: möglicherweise nur die Abstraktion der Daten, vielleicht nur aggregierte oder anonymisierte Daten. Vielleicht muss man die Daten auch nach einem Tag löschen. Vor diesem Hintergrund haben wir in unserem Institut aktuell einen Datensicherheitsansatz (Datennutzungskontrolle) entwickelt, den wir auch mit Datensicherheitsexperten diskutieren. Dieser Ansatz bietet über die statischen Möglichkeiten der Verschlüsselung und Zugangskontrolle hinaus die flexible Chance, für Daten eine ganz besondere Nutzung festzulegen und deren Einhaltung zu garantieren. Ich bin davon überzeugt, dass dies eine der Grundvoraussetzungen dafür ist, damit sich Firmen und auch Personen vertraulich zusammentun können, um aus dem Austausch ihrer Daten neue Mehrwerte ziehen zu können. Da reichen rein statische Regelungen nicht, sondern wir brauchen kontextabhängige Lösungen. Ein Beispiel dafür findet sich im Kontext von Ambient-Assisted-Living-Lösungen, die älteren und beeinträchtigten Menschen so lange wie möglich ein selbstständiges Wohnen ermöglichen sollen. Dort muss man ganz sensible, persönliche Gesundheitsdaten abrufen, um festzustellen, ob ein Patient aktuell Hilfe braucht. Hier gilt es nun, sicherzustellen, dass diese Daten nur für eine etwaige Alarmierung von Hilfe verwendet und nicht anderweitig missbraucht werden. Dasselbe gilt auch für Smart Metering in Gebäuden. Die Daten sind interessant und wichtig, wenn es darum geht, die Energieeffizienz zu erhöhen. Wenn Sie aber das Haus verlassen, könnte jeder potenzielle Einbrecher erfahren, wann das Haus bewohnt ist und wann nicht. Im Ergebnis geht es darum, neue Geschäftsmodelle und Möglichkeiten zu implementieren und gleichzeitig die notwendige Datensicherheit und Datenhoheit durch die beschriebene Kontextabhängigkeit der Datennutzung zu garantieren.
Gehen wir weg von den zu überwindenden Hürden hin zu den Chancen, die in neuen Businessmodellen liegen. Wie können kleine und mittlere Unternehmen (KMU) den richtigen Ansatz finden?
Ich glaube, KMU haben die Chance, durch das Einsteigen in übergreifenden Angebote anderer Firmen ihre eigenen Marktpotenziale zu vergrößern – insbesondere auch dadurch, dass sie die Vertriebswege der größeren Partner mitnutzen können. Luftfahrtunternehmen bieten inzwischen zum Beispiel die vollständige Reiseplanung – inklusive Hotels und Ausflügen – als Gesamtlösung an, Automobilfirmen denken über vollständige Mobilitätslösungen für den Geschäftsreisenden nach. Die große Chance von KMU ist, dass Kunden immer mehr End2End-Lösungen wünschen. Sie möchten nicht mehr einzelne Komponenten kaufen. Diese End2End-Lösungen können in der Regel nur die großen Marktplayer bewerkstelligen, KMU können sich daran aber erfolgreich beteiligen. Als Plattformpartner ist es dann wichtig, sicherzustellen, dass man nicht unsichtbar wird, nicht sein Alleinstellungsmerkmal, sein Profil und damit die Wahrnehmung beim Kunden verliert. Sonst droht die Gefahr, austauschbar zu sein.
Angenommen, ein traditionelles mittelständisches Unternehmen lässt sich mit einem neuen Geschäftsmodell gezielt auf die digitale Wirtschaft ein: Inwieweit verändert das auch die gesamte Unternehmenskultur? Wie passen die dann notwendigen digitalen Profis der Generation Y in diese Mittelstandswelt? Was raten Sie einem solchen Unternehmen, um den Spagat zwischen Tradition und Innovation nicht nur auszuhalten, sondern zu gestalten?
Innovation wird durch interdisziplinäre Zusammenarbeit vorangetrieben. Es ist wichtig, Dinge aus verschiedenen Blickwinkeln zu betrachten. Dadurch werden mehr Ideen gesammelt, mehr Facetten beleuchtet, als dies in einer homogenen Gruppe möglich wäre. Durch „Querdenken“ entsteht also ein Mehrwert, den wir uns auch beim Thema „Generationen“ zu Nutze machen können. Deshalb sollten Arbeitsräume und Projektsituationen geschaffen werden, in denen diese Gruppen bewusst aufeinander treffen und miteinander arbeiten. In Firmen, die Design Thinking realisieren, findet man nicht mehr kleine Büros, sondern große Flächen, auf denen sich Teams zusammenfinden. Es gibt heute schon Unternehmen, wo Produktionshallen eher wie Forschungsgebäude aussehen. Die Arbeitswelt verändert sich definitiv. Wichtig ist hierbei, etwas Ausdauer mitzubringen, denn ein Kulturwandel geschieht nicht auf Knopfdruck. Er braucht Zeit. Das ist ein Grund, warum viele Unternehmer im Mittelstand zwar an die Digitalisierung glauben, aber nur wenige die entstehenden Möglichkeiten bislang nutzen. Sie wissen nicht genau, wie sie die sich ergebenden Möglichkeiten umsetzen sollen. Oft stehen sich ältere und jüngere Generationen gegenüber. Beide Generationen verfügen über unterschiedliche Wissens- und Erfahrungsschätze. Gekonnt miteinander kombiniert bietet dieses Zusammenspiel eine echte Chance, die Zukunftsfähigkeit deutscher Unternehmen zu sichern.
Wir haben in Deutschland durch die Kombination von Spitzen-Know-how in den Bereichen Ingenieurwesen und IT die Chance, beim Synergieprojekt Digitalisierung führend zu sein. Dazu brauchen wir in Zukunft mehr qualifiziertes Personal und ein etwas verändertes Risikodenken. In Deutschland trifft die langsame, qualitätsorientierte Vorgehensweise des Ingenieurwesens auf die schnelle und manchmal iterative, feedbackorientierte und damit schnelle IT. Und an dieser Schnittstelle entstehen Probleme. Wir sind bekannt für Overengineering. Andere bauen einen Prototyp und entwickeln diesen dann in der Praxis weiter. Damit entstehen große Vorteile in der Geschwindigkeit, damit verkürzen sich Innovationszyklen, doch ohne Vorarbeiten wie Anforderungsengineering oder Softwarearchitektur lässt sich die gewünschte Qualität dennoch nicht erreichen – und hierfür bedarf es hochqualifizierter Fachkräfte mit entsprechendem Know-how.
Auch in der Ausbildung müssen wir interdisziplinärer vorgehen. Neben der fachlichen Ausbildung muss auch eine Anbindung an andere Disziplinen stattfinden (man spricht von T-shaped Qualifikationen). Auch sollten wir unsere Perfektionskultur an der einen oder anderen Stelle hinterfragen und den Realitäts-Check wagen.
In der praktischen Betrachtung gehören ja auch Start-up-Unternehmen mit 20-50 Mitarbeitern zu den sogenannten KMU. Wird es hier den Kampf „alt“ gegen „neu und digital“ geben, oder sind beide Seiten gut beraten, ihr jeweiliges Know-how zum gemeinsamen Erfolg zusammenzuschließen? Wenn ja, wie könnte das konkret aussehen?
Start-ups kommen häufig aus der IT oder sind zumindest IT-affin. Ein Beispiel dafür ist Uber als Mobilitätsdienstleister. Uber liefert nur die Vermittlung von Mobilität, aber keine Produkte. Hier geht es um die so genannte Sharing Economy. Menschen in Großstädten wollen oft kein eigenes Auto mehr besitzen, sondern nur den gesicherten Zugriff auf Mobilität. Das heißt aber auch, dass unsere Automobilindustrie aufpassen muss. Wenn man sich dort nicht systematisch mit dem Gesamtthema Mobilität auseinandersetzt, könnten sich die Marktchancen dramatisch verringern. Wenn man smart denkt, sollte man als KMU, das ein Produkt vertreibt, ebenfalls in den Bereich des Services einsteigen und dieses Segment nicht den IT-Firmen überlassen.
Es ist durchaus eine Möglichkeit, sich mit einem Start-up zusammenzutun, um auf einer Plattform seine Leistungen anzubieten – immer verbunden mit der Herausforderung, das eigene Profil und die Kundenbindung zu erhalten. Eine weitere, neue Entwicklung besteht darin, dass Ingenieursfirmen eine Art Spin-in gründen. In der Firma wird eine eigene Ausgründung etabliert. Dies geschieht, weil verschiedene Dinge in einer traditionellen Firma nicht agil realisiert werden können, man aber im Spin-in alle Freiheiten hat, die für Innovation notwendig sind. Es kann dann durchaus sein, dass dieses Spin-in in 10 Jahren für den Markterfolg steht und die alte, traditionelle Firma in ihm aufgeht. Man kreiert sich ein Start-up inside mit den Geldern der etablierten Firma aber eben mit allen Freiheiten.
Eine Firma, die heute nicht darüber nachdenkt, wo ihr Platz im Zeitalter der digitalen Transformation sein wird, wird in absehbarer Zukunft am Markt unter Druck geraten. Die typische Hürde ist aber die Suche nach neuen Geschäftsmodellen. Viele Auftragsbücher von Unternehmen sind heute noch gut gefüllt. Nur ein Bruchteil nimmt sich die Zeit, über neue Geschäftsmodelle nachzudenken und in diese zu investieren. Die gute Konjunktur ist derzeit verführerisch; jetzt wäre das Geld da, um in die Zukunft zu investieren. Innovationszyklen werden immer schneller, und man muss sich darüber im Klaren sein, dass man diese neuen End2End-Geschäftsmodelle nicht allein aufbauen kann. Dafür braucht man Netzwerke und Kooperationen.
Wir brauchen eine andere Vernetzung zwischen Forschung und Unternehmen. Es ist auch wichtig, die Champions herauszustellen, die es schon wirklich gut machen. Diese können als Mutmacher dienen, denn wir müssen möglichst viele der traditionellen KMU auf die Schiene der Digitalisierung bringen. Es ist nicht mehr die Frage, ob die Digitalisierung kommen wird – sie wird kommen. Die Frage ist, was wir daraus machen. Der entscheidende Punkt ist, ob sich Unternehmen unvorbereitet von der Welle der Digitalisierung erschlagen lassen oder mit ihr, beziehungsweise auf ihr, zu „surfen“ lernen!
Dieter Rombach, Irmhild Plaetrich
