Aktiv zu neuen Märkten

[vc_row][vc_column][vc_custom_heading text=“Aktiv zu neuen Märkten“ font_container=“tag:h1|font_size:48|text_align:left“ use_theme_fonts=“yes“ css=“.vc_custom_1615455988273{margin-top: -25px !important;}“][vc_custom_heading text=“In Krisenzeiten ist digitale Disruption notwendige Businessstrategie“ font_container=“tag:h2|font_size:28|text_align:left|color:%23676b6d“ use_theme_fonts=“yes“ css=“.vc_custom_1615455979763{padding-bottom: 10px !important;}“][vc_column_text]

[/vc_column_text][ultimate_spacer height=“15″ height_on_tabs=“15″ height_on_tabs_portrait=“15″ height_on_mob_landscape=“15″ height_on_mob=“15″][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column][vc_custom_heading text=“Kurz & Bündig“ font_container=“tag:h2|font_size:34|text_align:left“ use_theme_fonts=“yes“ css=“.vc_custom_1598268967432{margin-top: -25px !important;}“ el_class=“box-headline“][vc_row_inner el_class=“box-content-wrapper“][vc_column_inner][vc_column_text]Die Digitale Transformation ist auch durch die aktuell bestehende Krise nicht aufzuhalten. Für Unternehmen ist es daher essenziell, sich weiter auf Möglichkeiten der Innovation zu konzentrieren. Um dies zu erreichen, müssen verschiedene Herausforderungen bewältigt werden. Der Übergang von operativer Exzellenz zu transformativer Innovation wird in Zukunft eine der wichtigsten Aufgaben von Führungskräften sein. Um langfristig erfolgreich sein zu können, müssen Denkweisen angepasst und entsprechende Unternehmenskulturen geschaffen werden.[/vc_column_text][/vc_column_inner][/vc_row_inner][/vc_column][/vc_row][vc_row css=“.vc_custom_1519752670572{margin-top: -10px !important;}“][vc_column][ultimate_spacer height=“30″ height_on_tabs=“15″ height_on_tabs_portrait=“15″ height_on_mob_landscape=“15″ height_on_mob=“15″][vc_column_text]Die Ereignisse im Zusammenhang mit Corona haben im vergangenen Jahr zu erheblichen Verschiebungen in der globalen Wirtschaft geführt. Gerade in Krisenzeiten neigen viele Unternehmen dazu, sich nicht nach vorne zu bewegen und den Status quo zu verteidigen. Aber genau dieser Ansatz kann mittel- und langfristig dazu führen, dass sie durch disruptive Veränderungen unter die Räder kommen – insbesondere, wenn sie bei ihrer Digitalen Transformation den Anschluss zu den Mitbewerbern verlieren. Daher ist es für Unternehmen heute wichtiger denn je, sich auf die Innovation bestehender und neuer Services und Produkte zu konzentrieren und neue Geschäftsmodelle zu entwickeln. Das ermöglicht ihnen, gerade jetzt in einem sich schnell wandelnden Umfeld, erfolgreich zu sein.[/vc_column_text][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column][vc_column_text]Seit März 2020 befinden sich Unternehmen der verarbeitenden Industrie im Ausnahmezustand – von der Produktion über die Lieferkette bis hin zum Service sind alle Unternehmensbereiche betroffen. Die Krise spiegelt sich auch in den blanken Zahlen wider: Laut Angaben des Statistischen Bundesamts sank die Produktion im Maschinen- und Anlagenbau in den ersten zehn Monaten im Jahr 2020 um 13,1 Prozent [1]. Prognosen für dieses Jahr, ob optimistisch oder pessimistisch, sind schwer zu treffen. Das hohe Maß an Unsicherheit in der globalen Wirtschaft trifft den Maschinen- und Anlagenbau in besonderer Weise. Diese Unsicherheit wirkt sich schließlich unmittelbar auch auf das Investitionsverhalten aus. In einer im Herbst 2020 durchgeführten „Smart Manufacturing“ Studie von Deloitte [2] gaben viele Führungskräfte der verarbeitenden Industrie an, in der aktuellen Krise Investitionen in digitale und innovative Initiativen rund um Smart Factory angesichts der angespannten Lage auszusetzen.[/vc_column_text][vc_custom_heading text=“Abwehrhaltung und Fokus auf Schutz vor Disruption“ font_container=“tag:h3|text_align:left“][vc_column_text]Insgesamt lässt sich − in der aktuellen Krise ähnlich wie in früheren Phasen des wirtschaftlichen Abschwungs − eine gewisse Abwehrhaltung auf Seiten der Unternehmen beobachten. Industrie 4.0 eröffnet nach wie vor viele Möglichkeiten, fortschrittliche Technologien in der gesamten Wertschöpfungskette einzusetzen und so operative Exzellenz und Wachstum in verschiedenen Geschäftsbereichen bei Produkten, Lieferketten und Service zusammen mit Mitarbeitern, Partnern und Kunden voranzutreiben. Doch oft nutzen Industrieunternehmen diese Technologien nur, um sich vor einer Disruption durch andere zu schützen, statt selbst nach Wegen zu suchen, ihre Märkte disruptiv zu erobern.
In einer globalen Studie von Deloitte [3] unter C-Level-Führungskräften gaben 56 Prozent der Befragten – schon bevor die wirtschaftlichen Auswirkungen von Corona bekannt waren – an, dass sie Investitionen in Industrie 4.0 priorisieren, die ihre Unternehmen vor disruptiven Einflüssen durch die Konkurrenz schützen. Lediglich 26 Prozent priorisierten Investitionen in Industrie 4.0 mit Blick auf die Disruption des Wettbewerbs durch neue Geschäftsmethoden. Darüber hinaus gaben nur 40 Prozent – also weniger als die Hälfte der Befragten – an, dass sie Investitionen zur Entwicklung innovativer und differenzierter Produkte und Dienstleistungen priorisieren, die neue Einnahmequellen erschließen könnten. Diese Verhaltensmuster spiegeln auch andere Studien wider, in denen mindestens zwei Drittel der Führungskräfte berichten, dass sie dem Schutz vor Disruption mehr Beachtung schenken als der aktiven disruptiven Umgestaltung der eigenen Business-Modelle.
Aber warum dominiert diese Abwehrhaltung trotz der unzähligen Möglichkeiten, die die Digitale Transformation und Industrie 4.0 eröffnen? Aus verhaltensökonomischer Sicht macht diese Abneigung gegen disruptive Veränderungen einen gewissen Sinn, da der Wunsch des Einzelnen, sich vor Verlusten zu schützen, größer ist, als der Wille, ein Risiko einzugehen und etwas völlig Neues zu wagen. Aus Unternehmenssicht stellt es langfristig möglicherweise aber das größere Risiko dar, sich ausschließlich auf den Schutz vor Disruption zu konzentrieren. Denn Unternehmen, die ihre Bemühungen nur auf den Schutz konzentrieren, verpassen signifikante Wachstumschancen. Tatsächlich zeigen wissenschaftliche Untersuchungen, dass Führungskräfte, die sich auf Innovationen fokussieren, eine Umsatzsteigerung von bis zu 22 % und eine Steigerung des Gewinns vor Steuern (EBIT) von bis zu 19 Prozent verzeichnen können [4].
In der Praxis sind es oft ähnliche Herausforderungen, die Unternehmen trotz der Chancen zur Umsatz- und Gewinnsteigerung davon abhält, Innovationen und neue Geschäftsmodelle noch stärker voranzutreiben. Nachfolgend finden Sie einige der gängigen Herausforderungen:[/vc_column_text][vc_single_image image=“25202″ img_size=“large“ add_caption=“yes“][vc_custom_heading text=“1. Zu viele Möglichkeiten“ font_container=“tag:h3|text_align:left“][vc_column_text]Verhaltensstudien deuten darauf hin, dass Menschen eher in die Zukunft investieren, wenn ihnen nicht mehr, sondern weniger Auswahlmöglichkeiten angeboten werden. Dies gilt noch stärker für disruptive Veränderungen, weil sie dafür unkonventionelle Ansätze und Technologien wählen müssen, um Ergebnisse zu erzielen.[/vc_column_text][vc_custom_heading text=“2. Mangel an Visionen und kurzfristiges Denken“ font_container=“tag:h3|text_align:left“][vc_column_text]Ohne eine klare, langfristige Vision ist es schwierig, alle Optionen zu sichten oder einen Business Case zu erstellen. Ebenso schwierig ist es, einen längerfristigen Plan zu entwickeln, der wirklich transformatorische Veränderungen ermöglicht, aber vielleicht mehr Zeit bis zu einem ROI benötigt. Diese Vision ist allerdings nötig, dabei darf man jedoch die kurzfristigen Ziele nicht aus den Augen verlieren. Auch wenn schnell erreichbare Benefits die Zustimmung des Vorstands finden, führen sie selten zu transformativem, langfristigem Wachstum. Mit anderen Worten: Die ersten Ergebnisse stellen sich mittelfristig ein, während sich die großen Vorteile in Form eines höheren ROI erst auf längere Sicht zeigen. Unternehmen, die strategisch vorgehen, müssen die richtige Balance zwischen schnell erzielbaren Vorteilen und langfristig angelegten transformativen Anstrengungen finden.[/vc_column_text][vc_single_image image=“25203″ img_size=“large“ add_caption=“yes“][vc_custom_heading text=“3. Das Fehlen einer Strategie“ font_container=“tag:h3|text_align:left“][vc_column_text]Eine starke Zukunftsvision und klare Zielvorgaben können Unternehmen dabei helfen, einen tragfähigen Plan für strategische Innovationen zu entwickeln. Ohne einen solchen Plan werden sie kaum wissen, wo und wie sie in das große Ziel investieren sollen. Tatsächlich zeigen Analysen, dass Unternehmen mit klaren Industrie- 4.0-Plänen sehr gute Ergebnisse erzielen – unabhängig davon, ob sie disruptiv vorgehen oder nicht. Klar formulierte Ziele sind deshalb von entscheidender Bedeutung. Ohne sie kann es schwierig bis unmöglich sein, auch nur zu beurteilen, was man erreicht hat und ob man erfolgreich war (vgl. Abbildung 2 [5]).[/vc_column_text][vc_custom_heading text=“4. Das Fehlen von Fachkräften und Fähigkeiten“ font_container=“tag:h3|text_align:left“][vc_column_text]Führungskräfte fokussieren sich auch im Hinblick auf die Digitale Transformation nach wie vor darauf, die richtigen Fachkräfte zu finden und weiterzubilden. 74% Prozent der Führungskräfte gaben in einer kürzlich durchgeführten Studie an, dass sie Industrie-4.0-Investitionen in „die Ausbildung und Entwicklung einer Belegschaft mit den für den Wettbewerb erforderlichen Fähigkeiten“ priorisieren. Trotz dieser Priorisierung sind Führungskräfte jedoch unsicher, ob die Bemühungen ausreichen: 21 % der Befragten gaben an, dass sie Fortschritte beim Verständnis der im Wettbewerb notwendigen Fähigkeiten gemacht haben, und nur 20 % sind sich sicher, dass ihr Unternehmen über die Fähigkeiten verfügt, die sie für die Zukunft benötigen. Vor diesem Hintergrund wird klar, dass die Förderung von Fachkräften gewisse Anstrengungen erfordert. Nur so lassen sich die transformativen Initiativen in der gesamten Organisation vorantreiben.[/vc_column_text][vc_custom_heading text=“5. Mangel an unterschiedlichen Perspektiven“ font_container=“tag:h3|text_align:left“][vc_column_text]Studien zeigen, dass die meisten Organisationen ihre Entscheidungen nicht auf der Grundlage vielfältiger Perspektiven und Interessen treffen: 4 von 10 Führungskräften bestätigen, dass ihren Unternehmen die Kultur dafür fehlt, möglichst unterschiedliche Ansichten und Meinungen in Top-Level-Entscheidungen einzubeziehen. Dieses unternehmenskulturelle Problem muss angegangen werden, damit Unternehmen die neuen Möglichkeiten erkennen und auf umfangreichen Informationen basierende Entscheidungen treffen können. Ein möglicher Weg hierhin führt über ein interdisziplinäres Team, das die Zusammenarbeit mehrerer Stakeholder fördert (innerhalb und außerhalb des Unternehmens), um ein unternehmensweites Netzwerk zu schaffen.[/vc_column_text][vc_custom_heading text=“Erste Schritte: Der Übergang von operativer Exzellenz zu transformativer Innovation“ font_container=“tag:h3|text_align:left“][vc_column_text]Die Digitale Transformation ist ein fortschreitender Prozess und keine Entweder-oder-Entscheidung zwischen Bewahrung des Status quo und Disruption. Unternehmen der verarbeitenden Industrie können beispielsweise damit starten, Technologien und Prozesse weiterzuentwickeln und zu optimieren, um eine Grundlage dafür zu schaffen, mit disruptiven Services, Produkten und Geschäftsmodellen im Markt zu wachsen. Statt einen sequenziellen Ansatz der transformativen Innovation zu wählen, können sie in mehreren Geschäftsbereichen gleichzeitig verschiedene Ansätze verfolgen: also in einem Bereich eine Schutzstrategie und in einem anderen Bereich die Strategie der transformativen Innovation. Unternehmen müssen also ihre Bemühungen, sich gegen Disruptionsversuche des Wettbewerbs zu wehren, nicht ganz aufgeben.
Doch wie können Maschinen- und Anlagenbauer einen reibungslosen Übergang von operativer Exzellenz zu transformativer Innovation sicherstellen? Dafür gibt es mehrere strategische und operative Wege:
Operative Aktivitäten treiben den Kern digitaler Investitionen an und konzentrieren sich tendenziell auf die Rationalisierung und Optimierung von Geschäftsprozessen, den Einsatz von Technologie und den Informationsfluss. Ziel ist hierbei, Organisationen intelligenter in ihrem Handeln zu machen – sie bilden also die solide Basis, von der ausgehend ein umfassender Transformationsplan für Innovation und Wachstum umgesetzt werden kann. Indem sie die gesamte Wertschöpfungskette anpacken, können Unternehmen sicherstellen, dass ihre neue digitale und physische Technologie die Arbeitsweise des Unternehmens wirklich verändert und signifikante Verbesserungen erzielt.
Aus strategischer Sicht können Führungskräfte verfügbare Daten und Informationen nutzen, um neue Produkte und Dienstleistungen zu entwickeln, neue Business-Chancen zu erkennen und sich schneller auf Veränderungen einzustellen. Hierfür ist es jedoch wichtig, dass Unternehmen neue Technologien fortlaufend beobachten und Entwicklungen sowie Trends für ihr Unternehmen einzuschätzen wissen. Darüber hinaus tragen eine strategische Herangehensweise sowie ein klarer Innovationsplan dazu bei, aus der Vielzahl der Möglichkeiten die Richtigen zu finden und in verschiedenen Bereichen Investitionen zu tätigen, die sich gut ergänzen. Führungskräfte, die erfolgreich transformatorische Innovationen vorantreiben, sind dazu in der Lage, weil sie sowohl strategische als auch operative Ansätze optimieren können – um Umsatz und Gewinn zu steigern.
Zudem lohnt es sich, einen Blick auf führende Unternehmen der verarbeitenden Industrie zu werfen und von diesen auch ein Stück weit zu lernen. Im Rahmen des Digital Maturity Index [6] hat Deloitte untersucht, was die innovativsten und erfolgreichsten Unternehmen auszeichnet und folgende Erfolgsfaktoren herausgefunden:
Diese identifizierten Hebel können in Unternehmen, die den Weg in Richtung transformativer Innovation gehen möchten, als Startpunkte für Diskussionen dienen. In diesem Zusammenhang ist es auch wichtig zu erwähnen, dass Unternehmen sich auf ihrem Weg der transformativen Innovation und Disruption auf keinen Fall unnötigem Zeitdruck aussetzen sollten. Schließlich zeigen Forschungsergebnisse, dass Unternehmen, die mit der digitalen Transformation später als ihre Konkurrenten beginnen, häufig schneller zu strategisch disruptiven Aktivitäten übergehen können – sei es, weil sie von der Erfahrungen der Wettbewerber profitieren, weil sie von der hohen Geschwindigkeit der technischen Entwicklung in noch neuere Technologien investieren (und vorher die Zeit genutzt haben, sich darauf besser vorzubereiten) oder weil sie ihre Strategie gründlicher durchdacht haben.[/vc_column_text][vc_single_image image=“25261″ img_size=“large“ add_caption=“yes“][vc_custom_heading text=“Genug gewartet? Es ist an der Zeit, loszulegen!“ font_container=“tag:h3|text_align:left“][vc_column_text]Industrie 4.0 bietet ein breites Spektrum an Möglichkeiten – jede mit unterschiedlichem Mehrwert, anderer Komplexität und mit verschiedenen Auswirkungen entlang der Wertschöpfungskette. Abhängig vom Unternehmen, seinen Zielen oder der Branche können die Wege zu operativer Perfektion, Wachstum und Innovation sehr unterschiedlich sein. Führungskräfte haben aber eine echte Chance, einen ganzheitlichen, transformativen Ansatz zur Nutzung von Industrie-4.0-Möglichkeiten zu entwickeln, um das eigene Unternehmen flexibler und damit erfolgreicher aufzustellen.
Wenn sie ihre Denkweise anpassen und verstehen, dass sie nicht vor einer Entweder-oder- Entscheidung stehen, können Unternehmen ein solides Fundament aus operativer Exzellenz und technologischer Infrastruktur aufbauen. Es versetzt sie dann in die Lage, die Chancen für Innovationen und transformativen Wandel auszuloten. Der Weg von der Abwehrhaltung hin zur Disruption führt zu einer Reihe von Herausforderungen und eigenen Überlegungen. Angesichts der zahlreichen technologischen Alternativen, zwischen denen Führungskräfte zu wählen haben, sind ein strategischer Innovationsansatz und eine klare Vision für den weiteren Weg entscheidend. Unternehmen können Technologieinvestitionen als Teil eines langfristigen, kontinuierlichen und dynamischen Ansatzes tätigen: Sie können dabei auch an Investitionen denken, die sich kurzfristig auf den ROI auswirken und Prozesse optimieren – diese legen die Basis dafür, dass ihr Unternehmen ihre langfristigen transformatorischen Vision verwirklichen kann. Darüber hinaus ist es für Organisationen wesentlich, eine Unternehmenskultur der bereichsübergreifenden Teamarbeit zu schaffen und externe Partner aus ihrem Netzwerk zu nutzen. Indem sie strategisch in Innovation investieren, können sich Führungskräfte auf morgen vorbereiten, ohne ihre sehr realen tagesaktuellen Bedürfnisse und externe Faktoren, wie etwa eine globale Pandemie, zu vernachlässigen.

(Bildquelle: AdobeStock | 303250332 | Blue Planet Studio)[/vc_column_text][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column][ult_dualbutton btn_hover_style=“Style 2″ btn_border_style=“solid“ btn_color_border=“#ffffff“ btn_border_size=“2″ btn_alignment=“left“ dual_resp=“off“ button1_text=“Einzelheft kaufen“ icon_link=“url:https%3A%2F%2Fwww.im-io.de%2Fproduct%2Flerngroesse-eins%2F|title:Lerngr%C3%B6sse%20Eins“ btn1_background_color=“#f3f3f3″ btn1_bghovercolor=“#f07d00″ icon=“Defaults-book“ icon_size=“22″ icon_color=“#f07d00″ icon_hover_color=“#ffffff“ button2_text=“Jetzt abonnieren“ btn_icon_link=“url:https%3A%2F%2Fwww.aws-institut.de%2Fim-io%2Fabo%2F|title:Abo||“ btn2_background_color=“#f3f3f3″ btn2_bghovercolor=“#f07d00″ btn_icon=“Defaults-chevron-right“ btn_icon_size=“22″ btn_icon_color=“#f07d00″ btn_iconhover_color=“#ffffff“ divider_text=“oder“ divider_text_color=“#f07d00″ divider_bg_color=“#ffffff“ btn1_text_color=“#f07d00″ btn1_text_hovercolor=“#ffffff“ btn2_text_color=“#f07d00″ btn2_text_hovercolor=“#ffffff“ title_font_size=“desktop:20px;“ btn_border_radius=“30″ title_line_ht=“desktop:22px;“ btn_width=“280″][/vc_column][/vc_row]