„Innovationen werden von Menschen getrieben.“

August-Wilhelm Scheer im Gespräch mit Irmhild Plaetrich, IM+io

(Titelbild: © Bild erstellt mit ChatGPT )

AWS: Mit Top-Down meinen Sie sicher, dass par ordre du mufti die Geschäftsleitung nachgeordneten Abteilungen Vorgaben für Innovation macht. Dieses funktioniert natürlich nicht. Zum Verständnis dafür ist es wichtig zu klären, was Innovation ist. Für mich gilt immer die Definition von Schumpeter, die besagt, dass Innovation die wirtschaftlich erfolgreiche Realisierung einer Idee ist. Es geht also nicht nur darum, Ideen zu erzeugen, sondern diese hinterher in erfolgreiche Produkte umzusetzen. Das ist kein einfacher Prozess. Es gibt eine Daumenregel, dass aus dreitausend Ideen lediglich ein erfolgreiches Produkt entsteht. Selbst auf der letzten Stufe, auf der ein Produkt im Markt eingeführt wird, also nachdem der gesamte Entwicklungsprozess durchlaufen ist, Prototypen gebaut und getestet wurden, ein marktfähiges Produkt mit einer entsprechenden Marketing- und Sales-Strategie entwickelt wird, liegt die Wahrscheinlichkeit für den Erfolg noch bei 50 Prozent. Kann man einen solchen stochastischen Prozess deterministisch strukturieren und formalisieren, dass er Top-Down verordnet wird? Ich glaube nicht. Auch Forschungs- und Entwicklungsabteilungen (F&E), Produktmarketing und Produktentwicklungsabteilungen sind alles Versuche, den Entwicklungsprozess zu fassen. Dieses gelingt allenfalls für kontinuierliche Weiterentwicklungen. Disruptive Innovation bleibt aber ein kreativer Prozess mit hohen stochastischen Einflüssen.

AWS: Managen kann man sicher die Innovationsbereitschaft eines Unternehmens. Es muss wissen, dass es mit den bisherigen Leistungen grundsätzlich nicht ewig überdauern kann. Das würde ja bedeuten, dass wir in der bisherigen Wirtschaftsentwicklung einen Stillstand hätten. Das ist aber nicht der Fall. Die Weiterentwicklung des Business Models ist deshalb eine ständige Aufgabe eines Unternehmens. Das Bewusstsein dafür zu haben und eine Kultur zu schaffen für neue Ideen, die dann auch aufgenommen und umgesetzt werden, ist deshalb die Aufgabe des Top-Managements eines Unternehmens. Hier sehen wir auch, dass dieses gegenwärtig der deutschen Wirtschaft Probleme bereitet. Es gibt das sogenannte Innovators Dilemma, das darin besteht, dass erfolgreiche Unternehmen diesen Erfolg als gegeben und für immer ansehen. Deshalb wehrt man sich gegen neue Entwicklungen. Man geht fälschlicherweise davon aus, dass die bestehenden Ideen und Fähigkeiten von Management und Mitarbeitern ausreichen, um erfolgreich zu bleiben. Zum Beispiel ist man in der deutschen Automobilindustrie stolz auf die Expertise in der Mechanik. Wir können die besten Verbrennungsmotoren der Welt bauen, wir haben die besten Getriebe. Auf diese Fähigkeiten wurden die technischen Universitäten ausgerichtet, diese Kenntnisse zu vermitteln gehört auch zu den Hauptkompetenzen der Forschenden und Lehrenden. Dieses ändert sich nun durch den Ansatz der Digitalisierung und Elektromobilität, und es fällt den bestehenden Strukturen schwer, sich auf die neuen Anforderungen einzustellen.

Es gibt jedoch Unternehmen, die in kurzer Zeit ihr Business-Modell und ihre Kompetenzen radikal ändern können. Ein Beispiel dafür ist Amazon, ein Unternehmen, das zunächst CDs und Bücher im Internet verkauft hat und heute einer der größten Anbieter von IT -Infrastruktur im Cloudgeschäft geworden ist. Auch Elon Musk hat drei völlig verschiedene Produktbereiche parallel aufgebaut. Warum ist er nicht nur bei einem geblieben? Dies sind amerikanische Beispiele. Wir haben solche früher in Deutschland auch gehabt. Bosch und Siemens sind auch nicht bei ihren Anfangsprodukten geblieben. Wir müssen wieder zu dieser Offenheit für neue Ideen kommen und auch neue Ideen erzeugen. Dann können unsere bestehenden Unternehmen die Transformation in die neue Welt, die sehr stark digital und von KI geprägt ist, meistern.

AWS: Im Endeffekt entstehen Innovationen von einzelnen Personen oder von kleinen Teams. Innovationen brauchen einen disruptiven Kern. Der kann nicht sofort in einer großen Organisation entstehen. Neue Ideen entstehen in Menschen. Wenn diese den Ehrgeiz und die Fähigkeit haben, andere davon zu überzeugen und zu begeistern und die richtigen Strukturen vorhanden sind oder geschaffen werden, dann können diese Ideen zu Innovationen führen. Solche Strukturen entstehen z.B. durch Gründung neuer Unternehmen oder durch Eigeninitiative und Förderung kleiner Gruppen innerhalb bestehender Unternehmen.

Am Anfang meiner Unternehmen war ich entweder alleine oder in einer kleinen Gruppe. Ich kann sehr deutlich an meinen Veröffentlichungen zeigen, wie sich die Idee für das ARIS-Produkt in einer langen Vorlaufzeit und mit unterschiedlichen Ansätzen langsam entwickelt hat. Es ist dieses sogar direkt an den einzelnen Auflagen der Bücher zu sehen, wie sich die Anfangsidee weiterentwickelt hat. Auch heute bestätigt sich in meinen Unternehmen diese Erfahrung. Unsere neuen Ideen, die sich um künstliche Intelligenz und speziell um KI-Agenten entwickeln, kommen aus Eigeninitiativen von Mitarbeitern. Zwei oder drei Mitarbeiter haben sich z.B. aus Eigeninteresse am Wochenende zusammengesetzt und eine Idee bis zu einem vorzeigbaren Softwareansatz entwickelt.

Der springende Punkt ist dann, dass diese Mitarbeiter es schaffen, auch über Hierarchiestufen hinweg ihre Ideen an das Management zu geben. Dazu muss im Management die Bereitschaft bestehen, sich diese Idee nicht nur anzuhören, sondern sie in die generelle Entwicklungskonzeption einzupassen oder gar eine neue Entwicklungslinie zu starten. Dann zeigt es sich, ob das Unternehmen innovationsfreudig ist. Nur hervorragende Mitarbeiter zu haben, deren Bottom-up-Ideen nicht aufgenommen werden, ist genauso schlecht wie Top-down-Erwartungen zu definieren, die von den Mitarbeitern nicht aufgenommen werden.

AWS: Viele Unternehmen, speziell große Unternehmen, haben eigene Abteilungen für F&E. Dieses ist ein Versuch, Innovationsfähigkeiten zu strukturieren. Er ist aber wenig geeignet, um disruptive Innovationen hervorzubringen. Die meisten F&E Bereiche sind auf kontinuierliche Weiterentwicklungen ausgerichtet und tun dort auch erfolgreich ihre Pflicht. Dies ist z.B. bei der Betrachtung von Produktentwicklungen im Bereich Automotive oder bei der Fernsehtechnik zu erkennen. Disruptive Innovationen hingegen zerstören bestehende Produkte und ersetzen sie durch neue – den klassischen Fernseher durch Internetfernsehen am Laptop oder den Verbrennungsmotor durch den Elektromotor. Solche Sprünge werden kaum in den F&E Abteilungen bestehender Unternehmen entwickelt. Tatsächlich reagieren diese erst, wenn die disruptive Herausforderung da ist, und sie müssen sich dann die notwendigen Fähigkeiten erarbeiten. Viele kommen zu spät.

Manche Unternehmen versuchen auch, die Kultur von Start-Up Unternehmen aufzunehmen, indem sie Organisationseinheiten als Labs ausgründen. Das ist sicher gut gemeint, um dort eine Aufbruchstimmung für etwas Neues zu erwecken. Es bringt aber Schwierigkeiten, wenn man bestehende Mitarbeiter in diese Labs überführt, da sie an ihr bestehendes Gehalts- und Belohnungssystem gewöhnt sind. Das passt nicht in die Start-up-Mentalität. Insofern ist auch dieser Ansatz in vielen Fällen gescheitert. Außerdem stehen sie in Konkurrenz zu den vorhandenen F&E-Abteilungen und werden eher als „Jugend forscht“ herabgewürdigt.

Man kann die Fragestellung, wie Strukturen sein sollen, generell auf das gesamte Unternehmen beziehen. Wie soll ein Unternehmen gestaltet werden, das innovationsfreudig, agil und flexibel ist? Ich habe dazu mit dem Begriff „Composable Enterprise“ sowohl von der fachlichen, organisatorischen und IT- technischen Gestaltung in meinem Buch „Composable Enterprise“ einen Vorschlag gemacht. Um es kurz zu fassen, ein solches Unternehmen sollte dezentral gestaltet sein, also viel Verantwortung in die Basis des Unternehmens verlagern. Es sollte sich nicht durch monolithische Informationssysteme starre Prozesse überstülpen lassen, sondern eher über eine Plattformarchitektur schnelle Prozessänderungen unterstützen. Der Innovationsprozess ist ein stochastischer Prozess. Viele unvorhersehbare Einflüsse aus der Erfahrung des Prozesses sowie aus geänderten Umfeldbedingungen führen ständig zu Anpassungen. Dem kann man nur durch ein iteratives Vorgehen begegnen. Das heißt, dass „trial and error“ ein Bestandteil des gewollten Prozesses ist. Wichtig ist, schnell zu erkennen, welche Entscheidungen nicht zum gewünschten Ziel führen, und diese entsprechend anzupassen. Das erfordert eine entsprechende organisatorische Infrastruktur sowie ein Informationssystem, das auf neue Anforderungen schnell reagieren kann.

AWS: Allein das Wort „Fehler“ sollte vermieden werden. Wenn Fehler als Abweichungen von einem gewünschten Ergebnis verstanden werden, dann sollte man sie lieber als „lessons learned“ bezeichnen. Das heißt, man lernt, dass eine zunächst erwartete Lösung nicht funktioniert. Das ist keine Schande. Eine Schande ist eher, dann aufzugeben. Häufig liegen richtige Lösungen sehr nah bei den fehlgeschlagenen. Auch bei den Produkten, die in meinem Unternehmen erfolgreich waren, waren diese am Anfang nicht so geplant worden. Sie haben sich während des Innovationsprozesses so entwickelt, wie wir sie später herausgebracht haben. Konkret: bei dem ARIS-Produkt zur Geschäftsprozessoptimierung hatte ich als erste Idee, ein Produkt zur papierlosen Beratung zu entwickeln. Herausgekommen ist aber ein Produkt zur prozessorientierten Einführung von SAP-Systemen. Bei dem erfolgreichen Produkt der Scheer IMC AG, einer Lernplattform, war die Anfangsidee, diese im akademischen Lernbetrieb einzusetzen. Herausgekommen ist ein Produkt, das in der Weiterbildung von Unternehmen eingesetzt wird und als Wissensmanagement-Tool Bestandteil von Rollout-Prozessen neuer Produkte bei großen internationalen Unternehmen geworden ist.Ich könnte viele Beispiele für derartige Entwicklungen aus anderen Unternehmen nennen.

AWS: Häufig wird die Anzahl von Patenten genannt, die ein Unternehmen anmeldet. Aber die Anmeldung von Patenten sagt noch nichts über deren Erfolg aus, sondern erst die Nutzung dieser Patente. Insofern können Patentanmeldungen ein Indikator sein, aber eher ein weicher Indikator. Dies gilt speziell in einem Markt, in dem sehr viele große und kleine Unternehmen agieren. Dort haben kleine Unternehmen kaum eine Chance, Patente gegen große Unternehmen durchzusetzen. Ein besserer Indikator ist deshalb, wie viele Neuentwicklungen ein Unternehmen im Zeitablauf erfolgreich umsetzt, insbesondere wenn dies disruptive Neuentwicklungen sind. Ich komme wieder auf die Beispiele von Amazon und Elon Musk zurück, bei denen dies sehr deutlich wird. Da es um die erfolgreiche Umsetzung neuer Ideen geht, liegen wichtige Anhaltspunkte darin, inwieweit ein Unternehmen ehrgeizig ist, neue Produkte international zu vertreiben, inwieweit es in der Lage ist, neue Technologiewellen aufzunehmen. Neben dem Mangel an intellektuellen Fähigkeiten und Ehrgeiz spielen auch finanzielle Begrenzungen eine Rolle. Dies zeigt sich zurzeit ganz besonders bei dem Training von KI-Systemen, wo der Einsatz der benötigten Rechenleistung enorme Geldsummen erfordert. Das gleiche gilt auch für astronomische Gehaltsforderungen der entsprechenden KI-Experten.

AWS: Es ist immer die Frage, mit welchem Fokus man auf den Innovationsprozess sieht. Konzentriert man sich auf die Umsetzung bestehender Ideen, oder sucht man selbst neue Ideen, um im Extremfall auch bestehende eigene Produkte zu kannibalisieren. Wie kommt man aus dieser Falle heraus? Es gilt, Anschluss zu suchen an die Stellen, wo neue Ideen entstehen. Dazu gehört, stärker mit Forschungsorganisationen zusammenzuarbeiten, sich an Start-up-Unternehmen zu beteiligen oder diese aufzukaufen. Hat das Unternehmen genug Kapital durch die Vermarktung bestehender Produkte angesammelt, dürfte dieses auch keine Schwierigkeiten bereiten. Hier ist dann eher die Bereitschaft gefragt, diesen Weg zu gehen.

Bei meinem gemeinnützigen Forschungsinstitut, dem August-Wilhelm Scheer Institut, arbeiten wir mit Unternehmen in einer Co-Innovation zusammen. Mitarbeiter aus dem Unternehmen und Wissenschaftler aus dem Institut arbeiten zusammen an bestimmten Fragestellungen. Die Mitarbeiter des Unternehmens lernen dabei neue Technologien kennen, beispielsweise auf dem Gebiet der künstlichen Intelligenz, und unsere Wissenschaftler lernen die Problemstellungen des Unternehmens kennen. Beide Ansätze ergänzen sich und führen zu Innovationen.

AWS: KI kann Innovationsprozesse unterstützen, indem sie hilft, sich schnell state-of-the-art Wissen anzueignen. Es ist auch nicht auszuschließen, dass man in KI Algorithmen Zufallsgeneratoren einsetzt, die von bestehenden Erkenntnissen abweichende Ergebnisse erzeugen, die ebenfalls Anregungen für neue Ansätze geben. Diese müssen aber wieder von Menschen aufgenommen, verstanden und umgesetzt werden. Im Endeffekt komme ich auf die Ausgangsfeststellung zurück, dass wirkliche Innovationen von Menschen getrieben werden. Erfinder, Tüftler und Besessene entwickeln Ideen und besitzen die Fähigkeit, andere Menschen dafür zu begeistern und Strukturen aufzubauen, um diese Ideen umzusetzen. Man könnte sogar sagen, dass viele der größten Ideen, die die Menschen entwickelt haben, nie zu Innovationen geworden sind, weil die Menschen zwar die Idee hatten, aber den zweiten Teil, also die Umsetzung, nicht geschafft haben. Dies ist häufig daran zu erkennen, dass nach der Einführung eines neuen Produktes oder eines neuen Verfahrens plötzlich Vorläufer dieser Idee auftauchen. Das zeigt, dass die Ideen schon früher vorhanden waren, aber von den Erfindern nicht umgesetzt werden konnten. Das kann an der Unfähigkeit der Entwickler liegen oder daran, dass die Zeit noch nicht reif für die neuen Ideen war. Die Erfinder haben es dann eben nicht geschafft, den Markt zu entwickeln oder sich im Markt durchzusetzen.