[vc_row][vc_column][vc_custom_heading text=“Wirkung^x“ font_container=“tag:h1|font_size:48|text_align:left“ use_theme_fonts=“yes“ css=“.vc_custom_1685606478941{margin-top: -25px !important;}“][vc_custom_heading text=“Von Clustern, Innovationen und Erfolgsmessungen“ font_container=“tag:h2|font_size:28|text_align:left|color:%23676b6d“ use_theme_fonts=“yes“ css=“.vc_custom_1685424752033{padding-bottom: 10px !important;}“][vc_column_text]Lukas Nögel und Claudia Martina Buhl, VDI/VDE Innovation + Technik GmbH

(Titelbild: © AdobeStock | 589478809| LukaszDesign)[/vc_column_text][ultimate_spacer height=“15″ height_on_tabs=“15″ height_on_tabs_portrait=“15″ height_on_mob_landscape=“15″ height_on_mob=“15″][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column][vc_custom_heading text=“Kurz und Bündig“ font_container=“tag:h2|font_size:34|text_align:left“ use_theme_fonts=“yes“ css=“.vc_custom_1661761237969{margin-top: -25px !important;}“ el_class=“box-headline“][vc_row_inner el_class=“box-content-wrapper“][vc_column_inner][vc_column_text]Die Unterstützung von Clusterinitiativen ist ein etabliertes Instrument der deutschen und auch internationalen Innovationsförderung. Der Erfolg lässt sich in der Praxis jedoch oftmals schwer messen. Gerade deshalb ist es wichtig, funktionierende Monitoring Systeme zu implementieren, um einen möglichst großen Impact der Investitionen zu gewährleisten.[/vc_column_text][/vc_column_inner][/vc_row_inner][/vc_column][/vc_row][vc_row css=“.vc_custom_1519752670572{margin-top: -10px !important;}“][vc_column][ultimate_spacer height=“30″ height_on_tabs=“15″ height_on_tabs_portrait=“15″ height_on_mob_landscape=“15″ height_on_mob=“15″][vc_column_text]Die Unterstützung von Clusterinitiativen ist ein etabliertes Instrument der deutschen und auch internationalen Innovationsförderung. Trotz der vielen guten Erfahrungen, die in den vergangenen 25 Jahren damit gemacht worden sind, steht die öffentliche Innovationsförderung unter einem ständigen Rechtfertigungsdruck. Denn die Investitionen in Cluster- und Netzwerkstrukturen müssen am Ende zu einem positiven Return on Invest für die öffentliche Hand führen. Aus diesem Grund ist die Erfolgsmessung von Clustermanagement-Organisationen ein wichtiges und etabliertes Monitoring Instrument.[/vc_column_text][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column][vc_custom_heading text=“Bedeutung von Clusterpolitik“ font_container=“tag:h3|font_size:28|text_align:left|color:%23676b6d“][vc_column_text]Clusterpolitische Förderprogramme und clusterunterstützende Maßnahmen werden seit nunmehr über 25 Jahren national und international umgesetzt. Die Clusterpolitik entwickelte sich im Anschluss an die Arbeiten von Michael E. Porter zum Thema “Competitiveness of Nations” [1]. Die Konzentration auf die Entwicklung von Clusterstrukturen basiert auf der Annahme, dass die in Clusterinitiativen (Wissenschafts-Wirtschafts-Kooperationen) engagierten Unternehmen wesentliche Akteure im Innovationsgeschehen sind und zur Schaffung von Innovationen sowie einer höheren Wertschöpfung beitragen. Auch universitäre und außeruniversitäre Forschungseinrichtungen, Akteure aus Politik, Wirtschafts- und Regionalentwicklung und ergänzende Institutionen wie Innovations- und Technologieparks zählen zu den Beteiligten in Clusterinitiativen. Zudem setzen Clusterinitiativen wesentliche Impulse bei der Entwicklung neuer oder sich verändernder regionaler Wirtschafts- und Industriestrukturen und wirken auch beim Ausgleich regionaler Disparitäten mit.

Die Chronologie der Auseinandersetzung mit clusterbezogenen Themen und die Entwicklung erster clusterpolitischer Maßnahmen gliedert sich in fünf Phasen [2]. Die erste Phase (circa 1990-2000) war davon geprägt, das Phänomen Cluster und Clusterstrukturen als wirtschaftliches und regionales (Entwicklungs-) Konstrukt zu verstehen und erste Clusterkonzepte zu implementieren. In den Jahren von 2000 bis 2010 folgte die zweite Phase, welche vor allem die Identifizierung von Clusterpotenzialen einhergehend mit der Entwicklung von Clusterinitiativen beinhaltete. Diese Phase war geprägt von einem technologischen Fokus und dem Aufbau von Clustermanagement-Organisationen.

Die dritte Phase (2010 bis 2015) zeichnete sich durch die Stärkung existierender Clusterinitiativen, deren Weiterentwicklung sowie Verstetigung aus. Dies ergab sich unter anderem durch die Empfehlungen der European Cluster Policy Group im Jahr 2010, welche die Europäische Kommission zu zentralen Zukunftsfragen der Clusterpolitik beriet. Es wurde eine deutlichere Konzentration auf leistungsfähige und langfristig agierende Clusterinitiativen empfohlen. Diese Empfehlung spiegelte sich auch in verschiedenen clusterpolitischen Ansätzen wider, indem leistungssteigernde und managementqualifizierende Aktivitäten in Clusterprogramme aufgenommen wurden.
Die vierte Phase (2015 bis 2020) war durch die vermehrte Integration von leistungsstarken und wettbewerbsfähigen Clusterinitiativen in andere innovations- und wirtschaftspolitische Maßnahmen sowie durch Internationalisierungs- und Cross-Cluster-Aktivitäten gekennzeichnet.

Seit 2021 entwickelt sich die fünfte Phase und markiert neue Handlungsfelder für Clusterinitiativen. Bereits um 2015 zeichnete sich ab, dass Regionen vor großen wirtschaftlichen, gesellschaftlichen und sozialen Herausforderungen stehen, die zu einer fortlaufenden Veränderung oder Neubildung von Wertschöpfungsketten führen. Dazu gehören vor allem die Digitalisierung, Globalisierung, Neo-Ökologie, Urbanisierung, Sicherheit und Gesundheit. Zudem müssen Regionen Herausforderungen wie die Bewältigung des Klimawandels, der Energiewende und der Dekarbonisierung der Industrie meistern. Schließlich ist die Entwicklung der Wirtschaft und Regionen in schnelleren Abfolgen von weiteren lokal, regional und national wirkenden Faktoren bis hin zu multinationalen Krisen und deren Schockwirkungen beeinflusst. Bei der Bewältigung dieser Herausforderungen wird sehr leistungs- und wettbewerbsfähigen Clusterinitiativen eine große Bedeutung im Sinne von regionalen Zukunftslaboren, Transformationsagenturen und aktiven Gestaltern des Wandels beigemessen. Entsprechend dieser veränderten Rolle von Clusterinitiativen rückt auch die Frage, welchen Impact sie tatsächlich leisten können, in den Vordergrund.[/vc_column_text][vc_single_image image=“32937″ img_size=“large“ add_caption=“yes“][vc_custom_heading text=“Impact von Clusterinitiativen – Methodenset der Evaluation“ font_container=“tag:h3|font_size:28|text_align:left|color:%23676b6d“][vc_column_text]Clusterinitiativen spielen eine wichtige Rolle bei der Förderung von Innovationen und der wirtschaftlichen Entwicklung von Regionen. Um den Erfolg von Clustermanagements zu bewerten, gibt es verschiedene Ansätze. Zielstellung der Unterstützung von Clusterinitiativen ist vor allem die Förderung der (kleinen und mittleren) Unternehmen einer Region. Dementsprechend ist es ein Ansatz, den Erfolg der Unternehmen in der Clusterinitiative zu messen und idealerweise auch mit anderen Unternehmen, welche in ähnlich strukturierten Regionen agieren, aber nicht in einer Clusterinitiative aktiv sind, zu vergleichen. Hier können Kennzahlen wie Umsatzwachstum, Gewinnmargen, Anzahl neuer Produkte oder Dienstleistungen, Anzahl von Patenten oder anderen Schutzrechten sowie die Anzahl von Arbeitsplätzen, die von Clusterunternehmen geschaffen werden, einbezogen werden. Dies folgt der Interventionslogik, dass Unternehmen, die Teil der Clusterinitiative sind, von der Zusammenarbeit und den Ressourcen, die von Clustermanagements bereitgestellt werden, profitieren und dadurch ihren Erfolg steigern können. Zusätzlich haben Clustermanagements in der Regel auch einen positiven Einfluss auf die regionale Wirtschaft, indem sie beispielsweise neue Unternehmen anziehen oder gesellschaftliche Beiträge leisten. Hier können Kennzahlen wie die Anzahl von neu gegründeten Unternehmen oder die Wachstumsrate des Bruttoinlandsprodukts der Region analysiert werden. Das sind so genannte Impact-Indikatoren, welche auch vielen anderen Einflussvariablen unterliegen und oftmals nicht alleine oder primär auf die Aktivitäten einer Clusterinitiative zurückzuführen sind. Impact-Indikatoren sind sehr aufwändig zu ermitteln und statistisch schwierig zu operationalisieren.

Ein ganz wesentlicher Aspekt von Clusterinitiativen ist die Initiierung von Kooperationsaktivitäten. Hier können Kennzahlen wie die Anzahl und Art der Kooperationen zwischen den Mitgliedsunternehmen und anderen Akteuren (zum Beispiel mit Forschungseinrichtungen) bewertet werden. Durch die clusterinterne Zusammenarbeit können Unternehmen voneinander lernen, Ideen generieren und Innovationen schneller vorantreiben. In Bezug auf Innovationsaktivitäten können Kennzahlen wie die Anzahl von gemeinsamen Forschungsprojekten, Patentanmeldungen oder erfolgreichen Innovationsprojekten einbezogen werden, die einen direkten Bezug zu den Aktivitäten des Clustermanagements haben. Dadurch ist die direkte Zuordnung deutlich klarer gegeben. Solche Indikatoren werden als Outcome-Indikatoren bezeichnet.

Clustermanagements bieten zudem ein umfassendes Servicespektrum an. Die Einzelaktivitäten können erfasst sowie bewertet werden und bieten ebenfalls einen Richtwert. Indikatoren, welche die reinen Aktivitäten innerhalb der Clusterinitiative zählen, sind Output-Indikatoren. Dabei handelt es sich zum Beispiel um die Anzahl von Veranstaltungen, Pressemeldungen oder Kontaktanbahnungen. Sie liefern damit erste Orientierungen, verraten aber in der Regel zu wenig über den wirklichen Erfolg der Aktivitäten.[/vc_column_text][vc_custom_heading text=“Impactmessung in der Praxis“ font_container=“tag:h3|font_size:28|text_align:left|color:%23676b6d“][vc_column_text]Bei der Implementierung und Evaluation von clusterpolitischen Maßnahmen zeigt sich, dass eine programmbegleitende Erfolgsmessung an Bedeutung gewinnt. Die Festlegung und Messung von Key-Performance-Indikatoren mit Zielwerten ist in der Förderung von Clustermanagements dabei heute Standard. Ein solches Monitoringsystem soll einerseits den Managements helfen, ihre Aktivitäten regelmäßig zu überprüfen und zu justieren. Andererseits bietet es aber auch die Möglichkeit für Fördermittelgeber, die Aktivitäten des Managements zu überprüfen. Es gilt dabei ein angemessenes Verhältnis zwischen dem Aufwand für ein solches Controllingsystem und dem daraus resultierenden Nutzen zu etablieren. In der Praxis zeigt sich, dass statistisch sehr aufwändige Kontrollgruppen-Ansätze in der Regel zu umfangreich in der Durchführung sind. Daher liegt der Fokus der Erfolgsmessung vor allem auf der Initiierung von konkreten Innovationsprojekten, die in einem direkten Zusammenhang zur Clusterinitiative stehen (Outcome-Indikatoren).

Größere Managements haben zumeist mehr Ressourcen, um aufwändigere Monitoringsysteme zu etablieren. Gerade für sehr kleine Organisationen nimmt der Aufwand, ein elaboriertes Monitoringssystem zu implementieren, oftmals viele Ressourcen in Anspruch, die an anderer Stelle in der Clusterarbeit fehlen. Dennoch sollte ein Mindestmaß an Controllingsystem auch in kleinen Organisationen vorhanden sein. Im Rahmen der Projektförderung besteht in der Regel ein Minimum an regelmäßig zu berichtenden Indikatoren zur Messung des Projekterfolgs, die meistens eine Mischung aus Output- und Outcome-Indikatoren darstellen. Zudem werden ebenso häufig direkte Befragungen der Clusterakteure umgesetzt, um die Zufriedenheit mit den Clustermanagements zu untersuchen. Neben diesen quantitativen Elementen spielen aber immer auch qualitative Untersuchungen eine wichtige Rolle. So sind bei Clusterinitiativen zum einen Expertengespräche mit dem Clustermanagement und den beteiligten Akteuren, zum anderen aber auch die Analyse von Erfolgsgeschichten ein regelmäßiger Bestandteil der Evaluation und Weiterentwicklung von Förderprogrammen. Clustererfolge sind in der Regel sehr heterogen und müssen vor dem Hintergrund der individuellen Situation bewertet werden. Dabei spielen Faktoren wie die finanzielle Ausstattung der Managements sowie die Entwicklungsphase, in der sich die jeweilige Organisation befindet, (Entstehungs-, Wachstums-, Reife- und Transformationsphase) eine entscheidende Rolle. Solche Aspekte können nur mit qualitativen Analyseinstrumenten adäquat bewertet werden.

Mit dem Labeling-System für Clustermanagements besteht zudem ein etabliertes Instrument, die Managementstrukturen einzelner Organisationen strukturiert zu analysieren und auf dieser Basis strategische Weiterentwicklungspotenziale zu identifizieren [3]. Hiermit wurde in einem internationalen Schulterschluss über Jahre hinweg ein System etabliert, mit dem einzelne Clustermanagements systematisch mittels eines Benchmarking-Ansatzes mit nationalen und internationalen Organisationen verglichen werden. Auf dieser Basis werden individuelle Stärken und Schwächen einzelner Organisationen datenbasiert analysiert und für die Evaluation und strategische Weiterentwicklung genutzt.

Ebenso kann das Labeling-System auf Programmebene als Instrument der Qualitätssicherung von Clusterinitiativen eingesetzt werden, um regelmäßig eine externe Evaluation der Arbeit der Clustermanagements zu gewährleisten. Ebenfalls auf Programmebene werden in der Regel über alle Organisationen hinweg zentrale Indikatoren erfasst, welche Anhaltspunkte bei der Programmsteuerung geben sollen und bei regelmäßig stattfindenden Evaluationen der Förderprogramme eine Bewertung der Aktivitäten ermöglichen. Damit haben KPI-basierte Monitoringsysteme nicht nur auf der Ebene der einzelnen Clustermanagements eine wichtige Rolle inne, sondern auch bei der Bewertung der Clusterförderprogramme.[/vc_column_text][vc_single_image image=“32945″ img_size=“large“ add_caption=“yes“][vc_custom_heading text=“Grenzen der Impact Analyse“ font_container=“tag:h3|font_size:28|text_align:left|color:%23676b6d“][vc_column_text]Obwohl die Messung des Einflusses von Clustermanagements auf das Innovationsgeschehen wichtige Erkenntnisse liefern kann, gibt es auch Grenzen bei der Durchführung solcher Analysen. Eine Herausforderung ist, den Erfolg von Clustermanagements klar abzugrenzen und zu messen. Externe Faktoren wie Konjunkturschwankungen oder Veränderungen in der globalen Wirtschaft beeinflussen die Ergebnisse. Ein weiteres Problem ist, dass die Erfassung von Daten oft auf freiwilliger Basis durch die Clustermanagements und ihre Mitglieder erfolgt. Es kann schwierig sein, vollständige und vergleichbare Daten zu erhalten, insbesondere wenn es um vertrauliche Informationen wie Umsätze oder Patente geht. Dadurch können bestimmte Aspekte des Einflusses von Clustermanagements möglicherweise nicht erfasst werden. Ein weiterer Aspekt ist, dass der Erfolg von Clustermanagements nicht nur quantitativ, sondern auch qualitativ bewertet werden sollte. Einige Vorteile von Clustermanagements, wie zum Beispiel die Förderung von Innovationen oder die Verbesserung der Zusammenarbeit zwischen Unternehmen, lassen sich möglicherweise nicht einfach durch quantitative Kennzahlen messen. Hier ist es in der Regel sinnvoll, auch qualitative Methoden wie Interviews oder Fallstudien einzusetzen.

Schließlich sollten die Grenzen der Messung des Einflusses von Clustermanagements auf das Innovationsgeschehen auch im Hinblick auf die Vielfalt der Clusterinitiativen selbst berücksichtigt werden. Jede Clusterinitiative hat ihre eigenen spezifischen Merkmale und Ziele, die eine einheitliche Messung des Erfolgs erschweren können. Daher ist es wichtig, bei der Messung des Einflusses von Clustermanagements einen differenzierten Blick auf die einzelnen Clusterinitiativen zu werfen und die Analyse entsprechend anzupassen.[/vc_column_text][ult_createlink title=“Zu den Literaturangaben“ btn_link=“url:https%3A%2F%2Fbit.ly%2F418QJbi|target:_blank“][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column][ult_dualbutton btn_hover_style=“Style 2″ btn_border_style=“solid“ btn_color_border=“#ffffff“ btn_border_size=“2″ btn_alignment=“left“ dual_resp=“off“ button1_text=“Einzelheft kaufen“ icon_link=“url:https%3A%2F%2Fwww.im-io.de%2Fproduct%2Fmetaverse%2F|title:Metaverse%2C%20NFTs%20%26%20Cryptos|target:_blank“ btn1_background_color=“#f3f3f3″ btn1_bghovercolor=“#f07d00″ icon=“Defaults-book“ icon_size=“22″ icon_color=“#f07d00″ icon_hover_color=“#ffffff“ button2_text=“Jetzt abonnieren“ btn_icon_link=“url:https%3A%2F%2Fwww.aws-institut.de%2Fim-io%2Fabo%2F|title:Abo||“ btn2_background_color=“#f3f3f3″ btn2_bghovercolor=“#f07d00″ btn_icon=“Defaults-chevron-right“ btn_icon_size=“22″ btn_icon_color=“#f07d00″ btn_iconhover_color=“#ffffff“ divider_text=“oder“ divider_text_color=“#f07d00″ divider_bg_color=“#ffffff“ btn1_text_color=“#f07d00″ btn1_text_hovercolor=“#ffffff“ btn2_text_color=“#f07d00″ btn2_text_hovercolor=“#ffffff“ title_font_size=“desktop:20px;“ btn_border_radius=“30″ title_line_ht=“desktop:22px;“ btn_width=“280″][/vc_column][/vc_row]