[vc_row][vc_column][vc_custom_heading text=“Offen, direkt und konstruktiv“ font_container=“tag:h1|font_size:48|text_align:left“ use_theme_fonts=“yes“ css=“.vc_custom_1600433061877{margin-top: -25px !important;}“][vc_custom_heading text=“Warum Selbstorganisation den Mittelstand effizienter macht“ font_container=“tag:h2|font_size:28|text_align:left|color:%23676b6d“ use_theme_fonts=“yes“ css=“.vc_custom_1600433150638{padding-bottom: 10px !important;}“][vc_column_text]Josephine Hofmann, Fraunhofer IAO[/vc_column_text][ultimate_spacer height=“15″ height_on_tabs=“15″ height_on_tabs_portrait=“15″ height_on_mob_landscape=“15″ height_on_mob=“15″][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column][vc_custom_heading text=“Kurz & Bündig“ font_container=“tag:h2|font_size:34|text_align:left“ use_theme_fonts=“yes“ css=“.vc_custom_1598268967432{margin-top: -25px !important;}“ el_class=“box-headline“][vc_row_inner el_class=“box-content-wrapper“][vc_column_inner][vc_column_text]Holakratie ist eine agile Form der Unternehmensorganisation, die tief in die Managementstrukturen eines Unternehmens eingreift und die Rolle von Führung neu begreift. Die Einführung von Selbstorganisation kann gerade mittelständische Unternehmen in ihrem Wettbewerb um Talente und in ihren Anstrengungen zur Identifikation neuer Geschäftsmöglichkeiten in der digitalen Transformation unterstützen. Ihre Einführung erfordert die aktive Auseinandersetzung mit den eigenen Arbeitsprozessen und dem kommunikativen Miteinander.[/vc_column_text][/vc_column_inner][/vc_row_inner][/vc_column][/vc_row][vc_row css=“.vc_custom_1519752670572{margin-top: -10px !important;}“][vc_column][ultimate_spacer height=“30″ height_on_tabs=“15″ height_on_tabs_portrait=“15″ height_on_mob_landscape=“15″ height_on_mob=“15″][vc_column_text]Selbstorganisation ist ein Stichwort, das im Kontext moderner Organisationskonzepte häufig fällt. Man kann damit unterschiedliche Assoziationen, von einer individuellen Selbstmanagement-Praxis bis hin zu hierarchiefreien Formen der Teamarbeit, verbinden. Warum sind sie aktuell und auch gerade für den Mittelstand ein Thema?[/vc_column_text][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column][vc_column_text]Selbstorganisation ist ein Trend, der die Anforderungen an Organisationsprinzipien und Mitarbeiterführung in Zeiten der digitalen Transformation reflektiert. In Zeiten unsicherer, sich verändernder und dynamischer Umfelder gilt es, flexibel, anpassungsfähig und schnell zu agieren. Hier sind agile, häufig crossfunktionale Formen der Zusammenarbeit gefragt. Zum einen erzwingen der derzeitige Fachkräftemangel und der veränderte demografische Aufbau unserer Gesellschaft wesentlich intensivere unternehmerische Bemühungen, für Mitarbeitende attraktiv zu sein. Wo der Arbeitsmarkt zum Nachfragemarkt wird, muss Forderungen nach Mitgestaltung, Work-LifeBalance und Sinnstiftung mit entsprechenden Angeboten deutlich stärker als bisher entsprochen werden. Zum anderen erzwingt eine Unternehmensumwelt, die durch Unsicherheit, Volatilität und Dynamik gekennzeichnet ist, dass die Organisation auf ein höchstmögliches Maß an Veränderungsfähigkeit eingestellt ist. Das erfordert bei der Anlage von Strukturen und Prozessen einen Fokus auf höchstmögliche Beweglichkeit und Anpassbarkeit – Agilität. Es geht darum, sehr nah am Kunden zu arbeiten, die Logik bisher streng durchgeplanter Arbeitsbzw. Projektabläufe zu durchbrechen und in engen Iterationsschleifen schnelle (Zwischen-) Produkte zu erstellen, die dann am realen Kunden getestet werden. Dabei werden die Entscheidungsbefugnisse aus klassischen Hierarchien heraus möglichst nah zu den operativ verantwortlichen Mitarbeitern gelegt, um im Sinne der kurzfristigeren Reaktionsfähigkeit einen größeren Grad an Selbststeuerung zu ermöglichen. Dabei können gerade die überschaubareren Größenordnungen im Mittelstand ein Vorteil sein, solche Prinzipien umzusetzen. Die Arbeit in agilen Teams nach dem SCRUM-Ansatz aus dem Bereich der Softwareentwicklung ist hierfür die bekannteste Umsetzungsform. Die hier bereits realisierte Selbstorganisation der SCRUM-Mitglieder findet sich jedoch auch in weiteren organisatorischen Konzepten wieder, wie der Holakratie bzw. der Soziokratie. Holakratie sieht in seiner Anwendung selbstorganisierte Kreise als organisationale Kerneinheiten vor, die Entscheidungslinien innerhalb der Organisation nach Sinn und Zweck der zuständigen Bereiche aufteilen und dazu ein definiertes Set an Rollen zur Verfügung stellen. Somit ist in diesem Modell von geteilter Autorität und der Verteilung von Entscheidungsmacht auf die formulierten Kreise und Rollen die Rede. Hierarchie wird nicht mehr über Personen verkörpert und über deren persönliche Funktionsspielräume ausgelebt, sondern in Form einer „Holacracy-Verfassung“, die Entscheidungskreise, Rollen, Zuständigkeiten und Verantwortungen beschreibt, auslagert und in teils rigider Form systematisiert [1]. Wichtig dabei sind Selbstorganisation und ein neues Hierarchiekonzept, kein Festhalten an den klassischen Werten. So versucht die Holakratie, „Arbeit zu organisieren und nicht die Menschen“ [2]. Planung, Steuerung und Kontrolle werden durch neue Prinzipien ersetzt, wie etwa verteilte Autorität, Selbstverantwortung und Nutzung kollektiver Intelligenz. Das wesentliche ist: Die Beteiligten entscheiden selbst über die Art, wie die Arbeit und Entscheidungsfindung organisiert wird. Eine weitere ausgearbeitete Spielart der Selbstorganisation ist die sogenannte „Soziokratie“. Sie ist eine Sammlung von Prinzipien und Werkzeugen, die ermöglichen, dass Entscheidungen von jenen getroffen werden, die von ihnen betroffen sind. So wird der Raum für eine achtsame und effektive Zusammenarbeit geöffnet [3]. Das wichtigste Element, um dies umzusetzen, ist der Konsent. Bei Konsententscheidungen ist ein Vorschlag dann angenommen, wenn es keinen triftigen Einwand gibt. Diese Gründe werden anhand der Fragen „Würde dieser Vorschlag unserer Organisation schaden?“ und „Würden wir durch diesen Vorschlag entscheidende Chancen verpassen?“ validiert und nach dem Ansatz „Good enough for now. Save enough to try“ diskutiert und angenommen oder abgelehnt [3,4]. Die tatsächliche Umsetzung von Selbstorganisation gehen unterschiedlich weit, sind unterschiedlich formalisiert und reguliert. Die beschriebenen Formen Holakratie und Soziokratie sind die bekanntesten, aber nicht immer 1:1 umgesetzten Spielarten. Wir beobachten in der Praxis eine Vielzahl unterschiedlicher Ansätze, die im Grad der Autonomieermöglichung, des Hierarchieabbaus unterschiedlich weit gehen. Was sind die Erfahrungen der praktischen Umsetzung? Im folgenden einige Erkenntnisse, die wir am Fraunhofer IAO aus praktischer Beratungs- und angewandter Forschungsarbeit gezogen haben [5]. Im Rahmen des Business Innovation Engineering Center (BIEC) erheben und verwerten wir Forschungsergebnisse mit dem Ziel, branchenübergreifend die Innovationsfähigkeit kleiner und mittlerer Unternehmen in Baden-Württemberg zu erhöhen.[/vc_column_text][vc_custom_heading text=“Selbstorganisation ist weder Anarchie noch Dauerdebattierclub“ font_container=“tag:h3|text_align:left“][vc_column_text]Die Abkehr von klassischen, längerfristig implementierten Organisationsstrukturen und ihren Hierarchien ist mehr als ein Reflex auf veränderte Partizipationswünsche der jüngeren Mitarbeitenden. Sie ist tatsächlich ein unternehmerisches Erfordernis der besseren Ressourcennutzung und der Vermeidung von überdimensionierten Personalausstattungen. Die heutigen Marktanforderungen zwingen zu mehr Flexibilität auf allen Ebenen, und gerade in mittleren und kleinen Unternehmen, zu einer sehr effizienten Nutzung bestehender Ressourcen. Die gewohnten funktionalen Aufbaustrukturen neigen dazu, sich selbst zu stabilisieren und den Mitarbeitenden und Führungskräften ständig neue Aufgaben zuschreiben, um die eigene Existenzberechtigung zu stärken. Die Gefahr besteht, dass Zuständigkeiten vor Kundenbedarfen diskutiert werden und die Organisation „versäult“ – und sich laufend vergrößert. Daher ist Selbstorganisation und die damit zusammenhängende Flexibilität auch ein Beitrag zur besseren Ressourcennutzung und zur breiteren Entwicklung der Mitarbeitenden.[/vc_column_text][vc_custom_heading text=“Gesunde Skepsis statt Begeisterungsstürme zu Beginn“ font_container=“tag:h3|text_align:left“][vc_column_text]Es ist nicht so, dass jeder gleichermaßen von der Möglichkeit der kooperativen Selbstbestimmung und -organisation begeistert ist. Wir sehen anfangs oft viele verschränkte Arme und eine gesunde Skepsis. Spontane Befürchtungen adressieren drohende Mehrarbeit (bei bereits häufig gefühlt großer Arbeitsverdichtung, Qualitätsverluste und deutlich mehr Aufwand für Kommunikation und Abstimmung („Müssen wir dann jeden Tag ein Meeting machen?“).[/vc_column_text][vc_custom_heading text=“Der Effekt der „Erstverschlimmerung““ font_container=“tag:h3|text_align:left“][vc_column_text]Es ist nicht so, dass jeder gleichermaßen von der Möglichkeit der kooperativen Selbstbestimmung und -organisation begeistert ist. Wir sehen anfangs oft viele verschränkte Arme und eine gesunde Skepsis. Spontane Befürchtungen adressieren drohende Mehrarbeit (bei bereits häufig gefühlt großer Arbeitsverdichtung, Qualitätsverluste und deutlich mehr Aufwand für Kommunikation und Abstimmung („Müssen wir dann jeden Tag ein Meeting machen?“).[/vc_column_text][vc_single_image image=“23278″ img_size=“full“ add_caption=“yes“ alignment=“center“][vc_custom_heading text=“Die Führungskräfte bleiben wichtig – in einem neuen Aufgabenzuschnitt“ font_container=“tag:h3|text_align:left“][vc_column_text]Die Einführung von Selbstorganisation verstärkt zunächst einmal die Dynamik der Gruppe – im Positiven wie im Negativen. Beim Nachdenken über diesen Effekt ist mir der Begriff der „Erstverschlimmerung“ aus dem Bereich der Homöopathie in den Sinn gekommen. Klar ist: wo bisher Spannungen, Disbalancen, Eifersüchteleien oder Rangkämpfe nur mühsam verdeckt stattgefunden haben, kommen diese nun offen zum Vorschein. Jetzt müssen die Mitglieder einer Arbeitseinheit für sich einen Modus entwickeln, offen, direkt und konstruktiv mit unterschiedlichen Erwartungen, Unzufriedenheit und Absprachen umzugehen und klare Rollen sowie die verbindliche Zusammenarbeit definieren. Dies kann auch durch die Hilfestellung von Coaches, „Gelingerteams“ oder mit
anderen Maßnahmen funktionieren. Jetzt zeigt sich, wieviel Feedbackkultur, Kritikfähigkeit, Hilfsbereitschaft und Interesse am Anderen tatsächlich vorhanden sind; und es wird schnell notwendig, hierzu explizit eigene Methoden und Rituale zu entwickeln und zu pflegen. Schon kleine Bausteine können hier große Wirkung entfalten: Ein Stand Up-Meeting zweimal pro Woche, kurz und knapp, das individuelle Arbeitsstände, Belastungen und Herausforderungen thematisiert, kann zu einem zentralen Baustein werden.[/vc_column_text][vc_custom_heading text=“Eine solche Veränderung klappt nicht von heute auf morgen“ font_container=“tag:h3|text_align:left“][vc_column_text]Wichtig ist, dass die Organisationseinheit die Rückendeckung erhält, Dinge auszuprobieren, zu experimentieren und dabei bisherige Grenzen zu überschreiten. Wichtig ist auch, dass sich alle einbringen können und dürfen. Aber zur Realität gehört ebenso, dass es Mitarbeitende und Führungskräfte geben kann, die dafür nicht geeignet sind oder es schlicht nicht wollen.[/vc_column_text][vc_custom_heading text=“Achtung Ansteckungsgefahr? Mitzieheffekte beim Rest der Organisation“ font_container=“tag:h3|text_align:left“][vc_column_text]Zur Rückendeckung gehört, als „Nachbar“ einer sich selbst organisierenden Einheit diese zu akzeptieren und damit einhergehende Veränderungen für den eigenen Bereich mindestens in Kauf zu nehmen. Noch besser wäre es, diese als Anstoß für eigene Überlegungen zu nutzen. Ganz praktisch: Wenn das Team in eine bestehende Leitungsrunde jedes Mal einen anderen Teamvertreter schickt, kann das auf Unwillen stoßen. Wenn das selbstorganisierte Team bei seiner Arbeit (hoffentlich) die ein oder andere Schwachstelle in übergreifenden Prozessen sieht und Änderungen wünscht, sollte die Gesamtorganisation veränderungswillig sein. Wir sehen: Das Motto „Wasch mir den Pelz, aber mach mich nicht nass“ ist auch hier nicht umsetzungsfähig. Ja, man kann lokal beginnen und das ist sicherlich auch ein guter (und häufig der einzig realistische) Weg. Aber jeder sollte sich darüber im Klaren sein, dass die Wirkungen dieser Veränderung nicht lokal begrenzt sein können und sollten.[/vc_column_text][vc_single_image image=“23280″ img_size=“full“ add_caption=“yes“ alignment=“center“][vc_custom_heading text=“Auch die Begleitung und Beratung muss sich umstellen“ font_container=“tag:h3|text_align:left“][vc_column_text]Nicht zuletzt verändert die Einführung von Selbstorganisation in einem Experimentiermodus unsere eigene Rolle als begleitendes, angewandtes Forschungsinstitut. Wir sind gefragt, wenn es um Referenzbeispiele geht, aber im Zweifel gilt: „Haltet euch zurück, stellt lieber nur die richtigen Fragen, moderiert und vermittelt, aber Lösungen sind bitte nur dann anzubieten, wenn wir selber nicht mehr weiterwissen“. Das macht die Arbeit vor Ort manchmal weniger planbar. Aber in jedem Fall spannend![/vc_column_text][vc_custom_heading text=“Eine solche Veränderung klappt nicht von heute auf morgen“ font_container=“tag:h3|text_align:left“][vc_column_text]Wichtig ist, dass die Organisationseinheit die Rückendeckung erhält, Dinge auszuprobieren, zu experimentieren und dabei bisherige Grenzen zu überschreiten. Wichtig ist auch, dass sich alle einbringen können und dürfen. Aber zur Realität gehört ebenso, dass es Mitarbeitende und Führungskräfte geben kann, die dafür nicht geeignet sind oder es schlicht nicht wollen.[/vc_column_text][ult_createlink title=“zu den Literaturangaben“ btn_link=“url:https%3A%2F%2Fwww.aws-institut.de%2Fim-io%2Fausgabe-2020-1-322%2F“][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column][ult_dualbutton btn_hover_style=“Style 2″ btn_border_style=“solid“ btn_color_border=“#ffffff“ btn_border_size=“2″ btn_alignment=“left“ dual_resp=“off“ button1_text=“Einzelheft kaufen“ icon_link=“url:https%3A%2F%2Fwww.aws-institut.de%2Fim-io%2Fproduct%2Fmittelstand-4-0-2%2F|title:Mittelstand%204.0||“ btn1_background_color=“#f3f3f3″ btn1_bghovercolor=“#f07d00″ icon=“Defaults-book“ icon_size=“22″ icon_color=“#f07d00″ icon_hover_color=“#ffffff“ button2_text=“Jetzt abonnieren“ btn_icon_link=“url:https%3A%2F%2Fwww.aws-institut.de%2Fim-io%2Fabo%2F|title:Abo||“ btn2_background_color=“#f3f3f3″ btn2_bghovercolor=“#f07d00″ btn_icon=“Defaults-chevron-right“ btn_icon_size=“22″ btn_icon_color=“#f07d00″ btn_iconhover_color=“#ffffff“ divider_text=“oder“ divider_text_color=“#f07d00″ divider_bg_color=“#ffffff“ btn1_text_color=“#f07d00″ btn1_text_hovercolor=“#ffffff“ btn2_text_color=“#f07d00″ btn2_text_hovercolor=“#ffffff“ title_font_size=“desktop:20px;“ btn_border_radius=“30″ title_line_ht=“desktop:22px;“ btn_width=“280″][/vc_column][/vc_row]