Zahlen statt nur Worte

Es ist ein wichtiges Zukunftsthema, kommt aber nur langsam in die Gänge: Nachhaltigkeitscontrolling in Unternehmen. Obwohl Nachhaltigkeit bei immer mehr Unternehmen weit oben auf der Agenda steht, wird meist (noch) nicht systematisch genug geprüft, welche Maßnahmen am effektivsten und effizientesten auf die strategischen Ziele einzahlen. Was kann ein integratives Nachhaltigkeitscontrolling bewirken? Und was hindert Controller daran, in Puncto Nachhaltigkeit mehr mitzuwirken?

Nicht erst seit Dieselgate und Greta, aber dadurch befeuert, erhält Nachhaltigkeit in Gesellschaft, Politik und Wirtschaft Auftrieb. Auch der Druck auf Unternehmen steigt. Das diesjährige Weltwirtschaftsforum in Davos plädierte für einen „Stakeholder-Kapitalismus“, der neben Interessen von Aktionären auch Kunden, Mitarbeiter, Lieferanten und Gesellschaft einbezieht. Die Bedeutung von Nachhaltigkeitsthemen für den wirtschaftlichen Unternehmenserfolg steigt vielerorts und wälzt Märkte um. „Die Leistung muss nicht nur an der Aktionärsrendite gemessen werden, sondern auch daran, wie es seine Ziele in den Bereichen Umwelt, Soziales und Good Governance erreicht“, schreibt Klaus Schwab im Davos Manifest 2020. 93 % der 250 weltgrößten Unternehmen berichten bereits über ihre Nachhaltigkeitsleistungen.[1] Trotzdem klafft zwischen Hochglanzreports und Nachhaltigkeitsambitionen einerseits und tatsächlicher Umsetzung und wirksamen Managemententscheidungen andererseits häufig eine große Lücke. Um diese zu schließen und langfristige ökologische, soziale und ökonomische Unternehmensziele zielgerichtet zur Stärkung des Unternehmenserfolgs zu verfolgen, braucht das Management geeignete entscheidungsrelevante Informationen – und genau hier hat das Controlling eine wichtige Aufgabe. Theoretisch.

Ob Gewinne durch CO2-Einsparungen oder geringeren Materialeinsatz erhöht oder Umsatzeinbußen durch mediale Berichterstattung über schlechte Arbeitsbedingungen in der Lieferkette entstehen: Dass Nachhaltigkeit – im positiven wie auch negativen Sinn – wirtschaftlich erfolgsrelevant ist, haben Unternehmen überwiegend erkannt. Aber – welche Nachhaltigkeitsthemen haben (potenziell) einen Einfluss auf unseren Unternehmenserfolg? Wie groß ist er und wie könnte sich das entwickeln? Das systematisch zu analysieren und strategisch zu berücksichtigen, ist in der Unternehmenspraxis häufig noch nicht ausreichend gut verankert. Dafür bräuchte es eine starke Mitwirkung des Controllings. Studien zeigen jedoch, dass sowohl Rechnungswesen, Controlling als auch Finanzierung die Bereiche sind, die sich in großen deutschen Unternehmen am wenigsten mit Nachhaltigkeit befassen.[2]

Eine Analyse und Steuerung ökologischer und sozialer Aspekte geschieht häufig parallel zum konventionellen finanziellen Controlling – in Stabstellen, die sich der „Themen annehmen“ – und damit parallel zur „Managementlinie“. Das ist problematisch: Wenn Verantwortung für Umwelt- und Sozialthemen organisatorisch aus dem allgemeinen Managementsystem ausgegliedert wird, erkennen Entscheidungsträger mit Umwelt- und Sozialthemen verbundene ökonomische Risiken und Chancen häufig zu spät. Das gilt insbesondere für Themen, die sich nicht innerhalb eines Marktes entwickeln (z.B. Konsumpräferenzen), sondern außermarktlich, im rechtlichen und gesellschaftlichen Umfeld (z.B. einflussreiche Medienberichte, Regulierungen). Um Unternehmen erfolgreich zu steuern, braucht es ein integratives Nachhaltigkeitscontrolling statt der häufig vorzufindenden Parallelstrukturen: Controlling für die Finanzen und die CSR-Abteilung für Nachhaltigkeit. Alle Informationen – ökonomische, ökologische und soziale – müssen im Controlling zusammenlaufen, analysiert, interpretiert, verknüpft werden. Dann kann das Controlling zusammen mit der CSR Abteilung die Unternehmensleitung als Sparringspartner so unterstützen, dass der Unternehmenserfolg nicht trotz, sondern durch besondere Berücksichtigung von Umwelt- und Sozialaspekten gestärkt wird.

Durch die unvollständige Buchhaltung entstand ein „unterbelichteter Raum“, in dem sich in den letzten Jahrzehnten Ineffizienzen entwickeln konnten, die sich nun an den öffentlichen Gütern und in der Unternehmensrealität immer stärker bemerkbar machen. Der Rückgang der Insektenpopulation, der Verlust an Biodiversität, der Verödung der Kulturlandschaften, die Kontamination des Grundwassers oder der Verlust an Fachwissen und praktischen Fähigkeiten sind nur Beispiele. Ursache für die „Unterbelichtung“ ist die Tatsache, dass die Buchhaltung bisher keine Daten für solche Werte erhebt. Aufwände für Leistungen zur nachhaltigen Betriebsführung werden in den allgemeinen Aufwand geschoben und dort betriebswirtschaftlichen Ineffizienzen oder ideellen Tätigkeiten zugeschrieben. Dass ökologische, soziale und sozioökonomische Leistungsfaktoren keine ideellen Werte, sondern „harte“ Vermögenswerte sind, habe ich als landwirtschaftlicher Unternehmer selbst erfahren. Aber vor 20 Jahren hatte man noch so gut wie keine Chance, den kausalen Zusammenhang zwischen sozialökologisch nachhaltigem Wirtschaften und betriebswirtschaftlicher Risikovermeidung von Banken akzeptiert zu bekommen. Mit der Bürgeraktie haben wir dann den Versuch unternommen, solche durchaus existentiellen Wertigkeiten in das Werturteil des Investors zu internalisieren, bisher mit mäßigem Erfolg. Denn das Geschäftsergebnis der Regionalwert AG ist finanziell negativ, weil die Bilanzierungsregeln es in den vergangenen Jahren nicht erlaubt haben, geschaffene ökologische und soziale Vermögenswerte dem Unternehmensvermögen zuzurechnen. Heute sieht dies anders aus, denn die Risiken, Schäden und Verluste an den natürlichen Grundlagen sind so offenkundig, dass tatsächlich die Gefahr besteht, dass Vermögen in großem Stil verloren geht, wenn nicht bald umfassender bilanziert wird.