KI, die Kreative Intelligenz jetzt in der neuesten Folge SMART&nerdy! Podcastfolge #23.
David Hahn, remberg
(Titelbild: © Adobe Stock | 1964542152 | Pavan )
Deutschlands Industrie scheitert bei moderner Software häufig nicht an fehlender Technikkompetenz, sondern an langsamen Entscheidungswegen, Risikoaversion und zentralisierten Einkaufsprozessen. In der Instandhaltung entstehen dadurch komplexe Systeme aus Excel-Tabellen, ERP-Modulen und informellem Wissen statt einfach nutzbarer Softwarelösungen. Große Anbietende gewinnen Ausschreibungen oft nicht wegen besserer Produkte, sondern wegen geringeren Erklärungsbedarfs. Gleichzeitig werden die Menschen, die täglich mit der Software arbeiten, selten in Entscheidungen einbezogen. Die Folgen reichen von ungeplanten Stillständen über Dokumentationsprobleme bis zum Verlust von Werkshallenwissen. Der Text plädiert für mehr Vertrauen in Fachabteilungen, dezentrale Softwareentscheidungen und schnellere Experimentierräume innerhalb klarer Sicherheitsleitplanken.
Die Maschine steht. In der Werkhalle beginnt die Suche. Die letzten Reparaturen liegen irgendwo zwischen drei Excel-Tabellen, einem ERP-System und dem Wissen einer Fachkraft, die nächste Woche im Urlaub ist. Während deutsche Industrieunternehmen hochpräzise Anlagen bauen, die weltweit gefragt sind, kämpfen viele Teams im Alltag noch immer mit Software, die niemand wirklich gern benutzt. Wie kann es sein, dass ausgerechnet ein Land voller Ingenieurskunst und Tüftlergeist bei digitaler Werkstattsoftware so oft hinterherläuft?
Wenn ich eine Werkleitung frage, womit ihre Instandhaltung läuft, ist die ehrliche Antwort selten eine Software. Es ist meistens eine Mischung. Ein ERP-Modul, das nicht alle mögen. Excel-Tabellen, die über die Jahre gewachsen sind. Ein paar Ordner. Und das, was die erfahrenen Technikteams im Kopf haben. Wenn dann doch eine spezialisierte Software läuft, ist sie häufig Jahrzehnte alt. Dabei haben wir in diesem Land alles, was wir brauchen, um moderne Software zu entwickeln – speziell jetzt im Zeitalter von KI. Die Maschinen. Die Daten. Die Expertise.
Das soll kein Urteil über die deutsche Industrie sein. Aber ich sehe ein institutionelles Muster, das sich fast überall findet, obwohl die deutsche Industrie es eigentlich besser kann. Im Kern ist es eine Frage der Bequemlichkeit. Und dahinter eine Frage des Vertrauens. Weil heute oft nicht die Fachabteilung entscheidet, welche Tools technische Fachkräfte in die Hand bekommen, sondern die Zentrale. Was wäre, wenn wir den Leuten in der Fachabteilung vertrauen würden, selbst mit eigenem Budget und Kreditkarte zu entscheiden, welche Software-Tools sie einsetzen? Im Bereich Maschinenanschaffung wird schon häufig das Technikteam gefragt, aber im Bereich Software nicht so stark, wegen Sorgen über Abhängigkeiten, Datenschutz und der Haltung: „Wir kaufen ja immer bei Microsoft oder SAP, die können es ja auch.“
Besonders sichtbar wird der Preis dieser Bequemlichkeit in der Instandhaltung. Dort arbeiten Teams täglich an der Belastungsgrenze. Und dort kommt die Rechnung für Entscheidungen an, die woanders gefällt wurden.
Mir fallen drei Reflexe auf, die sich gegenseitig stützen. Einzeln erklären sie wenig. Zusammen erklären sie, warum wir Maschinen bauen, die der Weltmarkt kauft, und bei Software trotzdem alt aussehen.
Deutschland traut Softwarekompetenz traditionell eher amerikanischen Unternehmen oder großen Anbietenden mit bekannten Namen zu. „Niemand wurde je gefeuert, weil SAP gekauft wurde“ beschreibt die ungeschriebene Absicherungslogik dahinter ziemlich treffend. Sie erspart der IT-Leitung im Zweifel aufwendige Rechtfertigungen gegenüber der Geschäftsführung. Die Entscheidung für spezialisierte Anbietende ist fachlich häufig die bessere, aber sie bringt mehr Erklärungsbedarf mit sich. Und genau dieser Erklärungsaufwand wird in vielen Industrieunternehmen schnell zum entscheidenden Faktor.
Für die Instandhaltung hat das spürbare Folgen. Die Stärke großer Softwareunternehmen liegt oft in der Breite ihres Angebots, nicht in maximal einfacher Bedienbarkeit. Gute Instandhaltungssoftware entsteht jedoch nicht durch immer neue Funktionen, sondern häufig dadurch, dass bewusst Dinge weggelassen werden. Gerade dort, wo Mitarbeitende mit öligen Händen an Anlagen arbeiten, zählt Einfachheit mehr als Funktionsfülle. Und genau diese Reduktion gelingt oft eher spezialisierten Anbietenden als den ganz großen Konzernen.
In den USA verfügt die Instandhaltungsleitung häufig über eine Firmenkreditkarte und kann Software unkompliziert testen. In Deutschland durchläuft dieselbe Person stattdessen oft einen Beschaffungsprozess, der sich über Monate zieht und zahlreiche Abteilungen einbindet. Das ist nicht einfach Ineffizienz, sondern ein eingebautes Absicherungssystem, damit keine einzelne Person allein Verantwortung tragen muss.
Bequem für jedes Mitglied im Gremium. Fatal für den Markt.
Diese Mechanik hat nachvollziehbare Gründe. Compliance, Konzernstandards und Haftungsfragen sind keine Bequemlichkeit, sondern ein notwendiges Gerüst in größeren Unternehmen. Trotzdem darf dabei nicht vergessen werden, dass am Ende die Menschen im Werk mit der Software arbeiten müssen.
Wer als spezialisiertes Softwareunternehmen in diesen Prozess geht, erlebt in der Endrunde oft dasselbe Muster wie viele zuvor. Das fachlich bessere Produkt verliert gegen die etablierte Lösung, weil im Auswahlgremium niemand die Person sein möchte, die einen jüngeren Anbieter aktiv durchgesetzt hat. Nicht die Qualität entscheidet, sondern der Aufwand, die Entscheidung erklären zu müssen. Immer wieder hört man von Unternehmen, die nach mehreren solcher Auswahlrunden beginnen, ihre Lösungen verstärkt in anderen Ländern anzubieten, wo Entscheidungswege kürzer sind und Entscheidende häufiger selbst mit der Software arbeiten. Das ist nicht nur problematisch für einzelne Unternehmen. Es ist ein Mechanismus, mit dem sich der deutsche Markt selbst ausbremst.
Wer in Deutschland über Software entscheidet, arbeitet häufig nicht selbst damit. Und wer täglich mit der Software arbeitet, wird in die Entscheidung oft nicht einbezogen. Das wirkt zunächst wie klassische Arbeitsteilung, ist aber auch Ausdruck von Bequemlichkeit, Bevormundung und Misstrauen. Dahinter steckt oft die Haltung: „Aus dem Büro heraus lässt sich besser beurteilen, was auf dem Shopfloor gebraucht wird.“ Auf Dauer entsteht daraus eine Form von Hybris, die Unternehmen schadet.
Die Entscheidenden müssen nicht selbst an der Anlage stehen. Die technischen Fachkräfte müssen nicht ins Auswahlgremium. Jede Seite bleibt in ihrer eigenen Welt. Die Menschen an den Anlagen sind nicht dokumentationsfaul, sondern arbeiten unter hohem Zeitdruck. Ein Pflichtfeld, das am Konferenztisch sinnvoll erscheint, kostet an der Anlage schnell fünfzehn Sekunden, die im Alltag oft fehlen.
Die drei Reflexe ergeben gemeinsam ein Muster, das sich gegenseitig verstärkt. Große Anbietende gewinnen Ausschreibungen, weil im Gremium niemand ein persönliches Risiko eingehen möchte. Und weil Entscheidungen getroffen werden, ohne die Menschen in der Werkhalle einzubeziehen, entsteht dort am Ende das, was immer entsteht, wenn niemand gefragt wurde: Zuruf, Zettel, Kopf. Keine sauber dokumentierte und auswertbare Historie.
Die Verantwortung bleibt beim Unternehmen. Die Konsequenzen landen jedoch bei den Menschen an der Anlage. Und dort zeigen sie sich an drei Stellen besonders deutlich.
Zuerst beim Stillstand. Wenn eine Anlage ungeplant ausfällt, suchen die Mitarbeitenden die Historie vergangener Reparaturen oft in mehreren Excel-Tabellen oder persönlichen Notizen. Das kostet Zeit, und Zeit kostet Produktion. Eine Stunde ungeplanter Stillstand verursacht häufig deutlich höhere Kosten als eine saubere Dokumentation, die vielleicht fünfzehn Minuten gedauert hätte.
Dann die Erklärungsnot. Eine Auditorin oder ein Auditor steht vor der Anlage und fragt nach dem Wartungsprotokoll. Es fehlt. Erklären muss sich die Werkhalle, nicht der Einkauf oder das Auswahlgremium. Aus einer Routineprüfung entsteht schnell ein Befund, der über Wochen Aufwand verursacht.
Und schließlich der Wissensverlust. Wenn erfahrene Fachkräfte nach Jahrzehnten in den Ruhestand gehen, verschwindet oft wertvolles Wissen aus der Werkhalle. Nicht, weil niemand bereit gewesen wäre, dieses Wissen weiterzugeben. Sondern weil die eingesetzten Systeme es nie sinnvoll aufnehmen konnten. Dokumentiertes Wissen bleibt häufig die Ausnahme. Viel häufiger verschwindet Erfahrung still mit den Menschen, die das Unternehmen verlassen.
Dazu kommt eine Rechnung, die nicht in der Halle bleibt. Beim Thema KI entscheidet 2026 nicht, wer das bessere Modell hat, sondern wer es schneller ausprobiert. Andere Länder kommen mit kürzeren Entscheidungswegen und mehr Toleranz für „probieren wir mal“ in einen Takt, der sich selbst beschleunigt. Deutschland bremst sich mit derselben Absicherungslogik aus, die schon bei der Softwareauswahl greift. Bequemlichkeit oben, Wertschöpfung woanders.
Das Unlogische daran: In jeder deutschen Werkstatt weiß man, dass man ein Problem schneller erkennt, wenn man es anfasst, statt es zu modellieren. Wir haben die Kultur, die wir für KI brauchen. Im Kleinen, an den Anlagen. Sie kommt oben nur nicht an.
Deutschland ist das Land der Macher:innen und der Tüftler:innen. Der Reflex, Software woanders einzukaufen und nicht selbst anzufassen, widerspricht dieser Kultur, er folgt ihr nicht.
Wer in einem guten deutschen Industriebetrieb sitzt, stolz auf die Produkte ist und spürt, dass die Software drumherum nicht mitwächst, kann drei Dinge tun, die alle drei Reflexe brechen.
Einen kleinen, spezialisierten Anbietenden testen, bevor das Gremium tagt. Das Team aus der Werkhalle in die Entscheidung einbeziehen, nicht erst bei der Implementierung. Und einmal aushalten, dass eine Entscheidung unbequem ist, solange man dabei lernt.
Dahinter steht eine Frage, die wir uns als Industrie zu selten stellen. Warum schaffen wir keinen Pfad, der beides erlaubt, Absicherung und Geschwindigkeit?
Ich glaube, der Weg ist nicht kompliziert. Zentral gesetzte Leitplanken für die Absicherung: deutsches Hosting, Sicherheitszertifizierungen, Compliance-Nachweise als Pflicht für jedes Werkzeug, das in ein Werk einzieht. Darin eigene Softwarebudgets für die Fachabteilungen, mit der Befähigung, eine Lösung schnell einzuführen und ebenso schnell wieder abzuschaffen, wenn sie nichts taugt. Dezentrale Entscheidung für das passende Werkzeug, zentrale Rahmen dafür, dass die Entscheidung nicht riskant wird.
Das ist das Gegenteil einer „Software-Zentralwirtschaft“. Und der einzige Weg, der beides aushält, den deutschen Anspruch auf Sicherheit und die Geschwindigkeit, die der internationale Wettbewerb 2026 verlangt.
