KI, die Kreative Intelligenz jetzt in der neuesten Folge SMART&nerdy! Podcastfolge #23.
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Ein Beitrag von: Sven Ripsas, Berlin School of Economics and Law
Intrapreneurship wird als eine Unternehmenskultur gesehen, die von der Geisteshaltung des Unternehmertums geprägt ist. Ziel ist es, die notwendige Flexibilität und Qualität der Unternehmensentwicklung in der digitalen Wirtschaft zu erreichenEs gilt, kontinuierlich Module und Angebote zu entwickeln, die schnell konkrete Kundenprobleme lösen.
Die Artikel in Fachzeitschriften über das „VUKA“-Zeitalter sind zahlreich. Der VUKA-Begriff steht für eine volatile, unsichere, komplexe und ambiguitive Welt, die unter anderem durch die Notwendigkeit zur Digitalisierung hervorgerufen wird. Seit etwa fünf bis sechs Jahren steigt die Anzahl der Innovationsinitiativen in deutschen Unternehmen signifikant an, die versucht, strukturelle Antworten auf die VUKA-Herausforderungen zu geben. Nicht nur Daimler, Deutsche Bahn mit dem Tochterunternehmen DB Systel und Siemens sind dabei, auch zahlreiche Mittelständler stellen sich der Herausforderung, grundlegende Änderungen einzuleiten.
Mit dem Aufbruch in die digitale Transformation sind nicht nur Fragen hinsichtlich der Wertschöpfung verbunden, sondern es muss auch die Führungskultur hinterfragt werden. An die Stelle der klassischen Hierarchie und der damit verbundenen „Plan & Control“-Philosophie treten Modelle, die es einer Organisation erlauben, auf allen Ebenen parallel nach den besten Angeboten für die Kunden zu suchen: Aus „Plan & Control“ wird „Sense & Response“, aus Angebotsorientierung eine echte Kundenorientierung, bei der die Innovationsprozesse an die Schnittstelle zum Kunden verlagert werden. Viele Unternehmen, die sich auf diesen Weg gemacht haben, arbeiten mit der Hypothese, dass selbstorganisierende Teams mit direktem Kundenkontakt effizientere Entscheidungen ermöglichen. In Zeiten disruptiver Umbrüche und einer agilen Vorgehensweise ist das Ziel dieses Prozesses nicht definiert. Die großen Unternehmen sind, wie so viele Start-ups auch, auf der Suche nach neuen, geeigneten Lösungen. Aber sind die großen Organisationen, die seit Jahren die Produktion und interne Verwaltungsprozesse nach der „Null-Fehler-Toleranz“-Philosophie gestaltet haben, in der Lage, einen agilen Geist und neue Geschäftsmodelle unter hohem Wettbewerbsdruck zu entwickeln? Ein Element des Transformationsprozesses ist die Zusammenarbeit mit Start-ups, denn von den jungen und flexiblen Einheiten können, so die Vermutung, wichtige Impulse für etablierte Organisationen ausgehen. Es werden zum Beispiel Inkubatoren ins Leben gerufen, um Start-up-Teams und deren Ideen und Arbeitskultur, wie zum Beispiel „Start-up-Du“ und freie Zeiteinteilung, kennenzulernen. In solchen „Corporate Incubators“ stellen die Etablierten den Start-up-Teams eine Umgebung bereit, die optimale Bedingungen erfüllt, um aus Ideen Start-ups zu machen. Abbildung 1 zeigt, dass die Errichtung von Start-up-Inkubatoren nur ein Weg von vielen ist, um die digitale Transformation zu gestalten. Der Weg über die Kooperation mit jungen Gründerteams gilt dabei als schneller und effizienter als die Transformation der eigenen Kernorganisation. Allerdings verändert ein Inkubator, so der Venture-Capitalist Samuel Sirén, „… keinen Großkonzern, aber er schafft Verständnis für digitale Themen.“
Im Rahmen des Forschungsprojekts „Transformation Board“ haben die Autoren Sven Ripsas und Julian Kawohl Gespräche mit Geschäftsführern von Unternehmen geführt, um zu verstehen, welche strategischen Schritte mit welchem Erfolg unternommen wurden, damit ein Unternehmen möglichst gut für den Wettbewerb in der „VUKA“-Welt aufgestellt ist. Eine der wesentlichen Erkenntnisse war, dass auch sehr erfahrene Manager nicht DIE richtige Antwort kennen und dass sich die Unternehmen auf sehr unterschiedlichen Fortschrittstufen befinden. In diesem Forschungsprojekt wurde versucht, die analysierten Unternehmen hinsichtlich ihres Fortschritts auf dem Weg zur digitalen Transformation in der „Agile Matrix“ abzubilden, siehe Abbildung 2. Diese besteht aus den beiden Achsen „Agile Business“ und „Agile Culture“, wobei Erstere die Fähigkeit des Unternehmens beschreibt, schnell innovative Produkte unter Nutzung der Möglichkeiten der Digitalisierung auf den Markt zu bringen. Letztere spiegelt die Adaption von agilen Elementen in der Organisationsstruktur beziehungsweise der Unternehmenskultur wider. Innerhalb der Matrix sind somit vier Einordnungen möglich: Digital Newcomer, Leuchttürme, Mindset Changer sowie Transformation Master.
Der Quadrant „Digital Newcomer“ umfasst solche Unternehmen, die im digitalen Experimentiermodus sind. Sie arbeiten noch in hierarchischen „Plan & Control“-Systemen und versuchen sich etwa mit Hilfe von Seminaren für Mitarbeiter, durch Besuche in Start-up- und Innovation-Hotspots (zum Beispiel in Berlin, Tel Aviv oder im Silicon Valley) oder durch die Entwicklung erster digitaler Prototypen für neue Produkte und Geschäftsmodelle mit agilen Herangehensweisen zu beschäftigen und deren Anwendung zu testen beziehungsweise zu lernen. Unternehmen aus der Gruppe der „Leuchttürme“ verfügen bereits über digitale Geschäftsmodelle und schaffen sich damit eine zweite Umsatzsäule mit der Zielsetzung, diese als nachhaltige Umsatzbringer neben oder langfristig als Ersatz für vorhandene Produkte im Portfolio zu verankern. Allerdings ist bei den „Leuchttürmen“ die kulturelle Entrepreneurship-Komponente noch wenig ausgeprägt. Die Ausprägung „Mindset Changer“ beschreibt Unternehmen, die bereits umfassende Transformationsaktivitäten auf der Kulturebene unternommen haben. Ein besonderes Beispiel ist in Deutschland die Deutsche Bahn-Tochter DB Systel. Basierend auf einem authentischen und langfristigen Vorstands- und insbesondere CEO-Bekenntnis, werden agile Prinzipien in der Organisationsstruktur fest etabliert. Ein Beispiel sind kompetenzbasierte Teams und die konsequente Anwendung agiler Methoden, wie Design Thinking, Lean Start-up oder Scrum. Für den Erfolg solcher Programme sind auch glaubhafte und signifikante Änderungen an den Rahmenbedingungen, zum Beispiel der Abbau von Bürokratie und transparente Aufstiegsmöglichkeiten wichtig, um den Erfolg zu beschleunigen und zu verstetigen. Allerdings sind bei den Mindset Changern noch keine etablierten digitalen Geschäftsmodelle vorhanden. Als Zielzustand für die Unternehmen wurde der „Transformation Master“ definiert. Er beschreibt, analog dezuvor skizzierten Beispiele in der Kulturdimension, agile Strukturen, die kundenorientiert und agil arbeiten und unkonventionell neues Wissen vom Markt, aus dem Kreis der Mitarbeiter oder von Stakeholdern generieren und so ein entdeckendes, aktives Suchen nach unternehmerischen Gelegenheiten in der Kernorganisation etabliert haben. Auf der Angebotsseite müssen die Unternehmen eine klare Stellung in digitalisierten Ökosystemen, wie etwa eine eigene Plattform, aufbauen, die zunehmend die klassischen Märkte und deren Wertschöpfungsketten ablöst. Es gilt, kontinuierlich Module und Angebote zu entwickeln, die schnell konkrete Kundenprobleme lösen. Für die Transformation ist es wichtig, den Begriff Entrepreneurship richtig zu verstehen. Im Vordergrund steht nicht eine Unternehmensneugründung, sondern eine Geisteshaltung, die aktiv nach innovativen Wertschöpfungschancen sucht, ähnlich dem Forschungsprozess in den Sozialwissenschaften, Hypothesen testet und widerlegte Annahmen frühzeitig und mit geringen Verlusten aussortiert.
Die 3 „A‘s“ des Intrapreneurship fassen die wichtigsten Elemente einer neuen Führungsphilosophie zusammen, eine Philosophie, die von Start-ups und Venture-Capital-Prozessen, die sich seit vielen Jahren mit disruptiven Prozessen befassen, geprägt wurde. Die wesentlichen Inhalte sind das Abgeben von Kontrolle und das Vertrauen in die Mitarbeiter und in den Prozess. Es ist wichtig zu betonen, dass hier über innovative Geschäftsmodelle und nicht über technische Prozesse nachgedacht wird, bei denen es um Menschenleben geht. Bei der Konstruktion von Flugzeugen und Atomkraftwerken ist es sicherlich nicht angebracht, einen iterativen Prozess des Testens zu initiieren; bei neuen Geschäftsmodellen schon. Wenn also disruptive Innovationen das Ziel sind, dann ist eine Controller-Mentalität, die auf die Einhaltung von Planwerten und schnelle Rendite von Veränderungen abzielt, kontraproduktiv.
Unternehmen wie die DB Systel haben bereits eine signifikante Anzahl an Mitarbeitern in der Anwendung agiler Instrumente, wie Scrum oder Business Model beziehungsweise Lean Canvas geschult und befinden sich auf der Ebene der digitalen Mindset Changer. Wichtig ist es, die digitale Transformation nicht allein als technischen Prozess zu verstehen. Vielmehr entfaltet sich das Potential der Digitalisierung nur, wenn der agile Mindset durch Maßnahmen auf der kulturellen und organisatorischen Ebene unterstützt wird. Alle Prozesse im Unternehmen dürfen nicht länger aus der Produktionslogik gedacht werden, sondern müssen unter der Prämisse „wie kann unser Unternehmen mit den Möglichkeiten der Digitalisierung möglichst kundennah das bestmögliche Angebot erbringen?“ neu gedacht werden. Nicht umsonst gibt es, trotz der zahlreichen Unzulänglichkeiten der Methode, eine große Euphorie für das Design Thinking, das das konsequente Ausrichten des Denkens aller Mitarbeiter im Unternehmen am Kundennutzen in den Mittelpunkt stellt.
Führungskräfte, die sich nicht zur Generation der „Digital Natives“ zählen, müssen heute ernsthaft hinterfragen, welche Rolle sie künftig übernehmen können [3]. Neben der Digitalkompetenz ist das Wissen der Führungskräfte und Eigentümer hinsichtlich der Ökonomie von Innovationen zu hinterfragen. Auch hier ist die DB Systel weiter als viele andere. Dort wird unter dem Begriff „Management 3.0“ Führung nicht mehr im Sinne der hierarchischen Umsetzung gegebener Ziele verstanden. Stattdessen sind die Führungskräfte, im Sinne von Management als Enabler, dafür verantwortlich, dass sich Mitarbeiter und Teams bestmöglich entwickeln und ihren Aufgaben nachkommen können.
Ambidextrie bedeutet Beidhändigkeit. Im Management wird damit die Fähigkeit einer Organisation bezeichnet, sowohl etablierte Prozesse ohne Qualitätsprobleme abzuwickeln, als auch innovative Angebote mit einem explorativen Mindset und in Kenntnis der Notwendigkeit eines Portfolioansatzes, der Fehlschläge einkalkuliert, umzusetzen. Neben selbständigen Organisationseinheiten, die außerhalb klassischer Strukturen neue Prozesse und Produkte erproben, kann Ambidextrie auch die Reorganisation der Kernorganisation erreichen. Hierfür ist allerdings ein hohes Maß an Veränderungsbereitschaft von Mitarbeitern und Vertretern nortwendig. Betriebsräte sollten in die Intrapreneurship-Kultur frühzeitig miteinbezogen werden. Ihre möglichen Bedenken können dadurch zerstreut werden, dass eine Intrapreneurship-Kultur Elemente der Mitarbeiterführung beinhaltet.
Zur Intrapreneurship gehört eine bewusste Fehlerkultur und der Portfolioansatz. Die Entwicklung einer disruptiven Innovation kann mehrere Jahre dauern, jedoch ist die Wahrscheinlichkeit hoch, dass die Mehrzahl hochinnovativer Projekte fehlschlägt beziehungsweise nur wenige Projekte es schaffen, die in sie gesetzten Erwartungen zu erfüllen. Die Intrapreneurship-Kultur kann viel von Start-ups und Venture-Capital-Gebern lernen. Sie muss allerdings genau hinsehen und auch die unangenehmen Wahrheiten aufnehmen.
