[vc_row][vc_column][vc_custom_heading text=“Social Intrapreneurship“ font_container=“tag:h2|font_size:38|text_align:left|color:%23e30613″ use_theme_fonts=“yes“ css=“.vc_custom_1561712779892{margin-top: -25px !important;}“][vc_custom_heading text=“Sozialunternehmerisches Handeln in Organisationen“ font_container=“tag:h2|font_size:22|text_align:left|color:%23f07d00″ use_theme_fonts=“yes“][vc_column_text]Ein Beitrag von: Andreas Schröer, Centrum für Soziale Investitionen und Innovationen, Universität Heidelberg und Björn Schmitz, Philiomondo
[/vc_column_text][vc_custom_heading text=“Kurz und bündig:“ font_container=“tag:h3|font_size:17|text_align:left|color:%23ffffff“ use_theme_fonts=“yes“ css=“.vc_custom_1519747666609{padding-left: 15px !important;background-color: #f07d00 !important;}“][vc_column_text css=“.vc_custom_1562146948439{border-top-width: 1px !important;border-right-width: 1px !important;border-bottom-width: 1px !important;border-left-width: 1px !important;padding-top: 10px !important;padding-right: 10px !important;padding-bottom: 10px !important;padding-left: 10px !important;background-color: #eaeaea !important;border-left-color: #aaaaaa !important;border-left-style: solid !important;border-right-color: #aaaaaa !important;border-right-style: solid !important;border-top-color: #aaaaaa !important;border-top-style: solid !important;border-bottom-color: #aaaaaa !important;border-bottom-style: solid !important;border-radius: 1px !important;}“]

Social Intrapreneure treiben als Sonderform des Intrapreneurs organisationsintern Prozesse, Produkte und Dienstleistungen voran, die auf die Schaffung eines sozio-ökologischen Mehrwerts abzielen. Durch ihre besonderen Eigenschaften sind sie in der Lage, ihre Ideen entschlossen und kreativ voranzutreiben und Herausforderungen wie organisationsinterne Widerstände zu meistern.

[/vc_column_text][/vc_column][/vc_row][vc_row css=“.vc_custom_1519752670572{margin-top: -10px !important;}“][vc_column][vc_column_text]

Unternehmertum, Unternehmensgründung und Intrapreneurship sind Forschungs- und Praxisfelder von rasant wachsendem Interesse. UnternehmerInnen, GründerInnen und Intrapreneure gelten als treibende Kräfte wirtschaftlicher, technologischer und gesellschaftlicher Innovation. Während Gründer auf der Basis einer neuen Produkt- oder Dienstleistungsidee ihr eigenes Unternehmen gründen, sind Intrapreneure bereits bei einer Organisation angestellt und treiben dort innovative neue Dienstleistungen, Produkte oder Prozesse voran.

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Handelt es sich dabei um Produkte oder Dienstleistungen, die gesellschaftlichen Mehrwert schaffen, der im Verhältnis zum Gewinnerzielungsinteresse im Vordergrund steht, sprechen wir von Social Intrapreneurship. Während Gründer persönlich ein Gründungsrisiko tragen, arbeiten Intrapreneure für einen Arbeitgeber, der den wesentlichen Teil des Gründungsrisikos trägt. Gründer mobilisieren für ihre Gründung eigene Ressourcen, während Intrapreneure zumindest partiell auf die Ressourcen ihres Unternehmens zurückgreifen können. Dies gilt auch für bestehende Kontakte zu Finanzgebern oder Kommunen. Demgegenüber verfügen Gründer über ein höheres Maß an Unabhängigkeit als Intrapreneure, die innerhalb der Grenzen ihrer Organisation arbeiten. Während Gründer mit ihrem innovativen Produkt beziehungsweise ihrer Dienstleistung ein neues Unternehmen aufbauen, ist es die Aufgabe von Intrapreneuren, mit ihrem neuen Produkt oder ihrer Dienstleistung eine bestehende Organisationskultur oder organisationale Abläufe zu verändern.
Intrapreneurship kann also als eine Form von Entrepreneurship innerhalb bestehender Organisationen verstanden werden. Intrapreneurship- Prozesse finden in existierenden Unternehmen statt – unabhängig von ihrer Größe – und beziehen sich nicht nur auf (Aus-)Gründungsaktivitäten, sondern auch auf andere innovative Aktivitäten und Orientierungen, wie etwa die Entwicklung neuer Produkte, Dienstleistungen, Technologien, administrativer Vorgänge und Strategien. Intrapreneurship ist also mit Produkt- und Dienstleistungsinnovationen ebenso verbunden wie mit Prozessinnovationen [1].

[/vc_column_text][vc_custom_heading text=“Zum Konstrukt Social Intrapreneur“ font_container=“tag:h3|text_align:left“][vc_column_text]

Das Konstrukt Social Intrapreneur (SI) wird von Schmitz und Schröer [2] aus den Forschungen zu Sozialunternehmern, Sozialen Innovationen
und Intrapreneurship in Abgleich mit Auswertungen aus eigenen Förderprogrammen zu Social Intrapreneurship abgeleitet. Kernaufgabe eines Social Intrapreneurs ist es, sozial-ökologische Innovationen innerhalb von etablierten Organisationen voranzubringen und zu etablieren. Um dies zu tun, benötigen SI eine besondere Kombination von Talenten, wie die folgende Grafik und die nachfolgenden Erläuterungen zeigen.

• Zielorientierung Soziale Mission:
  In erster Linie sind SI getrieben von einer sozialen Mission und der Schaffung von sozialem Wert. Sie streben gesellschaftlichen Wandel an und tun dies innerhalb des organisatorischen Rahmens, in dem sie agieren.
• Streben nach Neuerung:
  SI wollen Veränderung, daher suchen sie nach Innovationen. Dies zeigt sich in einem visionären Geist, Innovationsfreudigkeit, Lernbereitschaft und dem Streben nach Gelegenheiten und Chancen.
• Getriebenheit:
  Rastlosigkeit treibt den SI um. Leidenschaft für die Sache, Ungeduld, hohes Motivationsniveau, Beharrlichkeit, Ambitionen, Risikobereitschaft, internale Kontrollüberzeugung, Proaktivität, Scharfsinn für günstige Gelegenheiten, Handlungsorientierung und der Wille, etwas zu erreichen sind charakteristisch für den Social Intrapreneur.
• Beziehungsorientierung:
  Die starke Getriebenheit kombiniert der SI mit einer hohen Beziehungsorientierung, ohne die er seine soziale Mission innerhalb der Organisation nicht umsetzen könnte. Die Orientierung an Menschen, Empathie, Kommunikationsgeschick, Überzeugungskraft, gutes Zuhören, Netzwerken, Teilen von Ideen, Motivations- und Kollaborationsfähigkeit zählen zu seinen Talenten.
• Wissensbeziehungen:
  SI sind wissbegierig und streben nach einer Vernetzung von vorhandenem Wissen. Sie sind offen für neue Informationen, überschreiten Wissenssilos und agieren ganzheitlich.
• Geschäftssinn:
  Bei allem sozialen Streben geht SI der Sinn für betriebswirtschaftliche Belange nicht verloren. Sie agieren ressourcenorientiert, pragmatisch und ergebnisorientiert.
• Organisationsloyalität:
  SI sind dem Unternehmen, für das sie arbeiten, auf besondere Weise verbunden, schließlich hätten sie auch das Talent, ein eigenes Unternehmen aufzubauen. Doch sie wissen um die Wirkmächtigkeit ihrer Anliegen innerhalb etablierter Konzernstrukturen.
• Außenstehenden-Perspektive:
  SI sind in der Regel Grenzgänger zwischen verschiedenen institutionellen und thematischen Welten. Hieraus schöpfen sie den Mut und die Inspiration für Neuerungen und wirken auf Neukombinationen oder Allianzen hin.
• Widerstandsresistenz:
  Letztlich gehen SI immer auch gegen Widerstände in ihrer Organisation vor. Als Innovatoren ziehen sie die Skepsis und das Unbehagen der Kollegen auf sich. Dennoch bleiben sie beharrlich und resistent.

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SI sind eine besondere Spezies und deshalb wertvoll. Sie im Unternehmen zu fördern oder zumindest das Umfeld so zu gestalten, dass potenzielle SI ihre Fähigkeiten entfalten können, sind die Herausforderungen für Unternehmen, die nach sozial-ökologisch orientierten Geschäftsgelegenheiten suchen. Die Treiber für dieses Streben sind einerseits „moralisch“ eingestellte Konsumenten und andererseits gesellschaftliche Probleme wie der Klimawandel, die Verfestigung von Armut oder die Zunahme von Krankheiten. Social Intrapreneure erscheinen nach den Ergebnissen dieser Recherche und eigener Forschung aus Förderprogrammen als „Social Entrepreneurs Plus“, wobei das Plus für ihre Fähigkeiten im Umgang mit organisationalen Veränderungsprozessen steht.

[/vc_column_text][vc_custom_heading text=“Entdecken und Verbessern – die Kernkompetenzen von Intrapreneuren im Spannungsfeld organisationaler Handlungslogiken“ font_container=“tag:h3|text_align:left“][vc_column_text]

Intrapreneure agieren als Innovatoren und Entwickler und folgen dabei Handlungslogiken beziehungsweise Verhaltensweisen, die March [3] sinngemäß als Entdecken (exploration) und Optimieren (exploitation) beschrieben hat. Die Essenz exploitativen Verhaltens ist die Verfeinerung existierender Kompetenzen mit positiven, meist vorhersehbaren Ergebnissen, während es beim explorativen Verhalten um das risikobehaftete Experimentieren mit neuen Alternativen geht, das zu unsicheren Ergebnissen oder Scheitern führen kann. Beide Verhaltensweisen sind für Intrapreneure wichtig – das Explorieren für die Innovationsentwicklung, das Optimieren für die Durchsetzung organisationaler Veränderungen. In Organisationen erzeugen diese beiden Handlungslogiken allerdings Spannungen.
Für das Management entsteht die Frage, wie eine gute Balance oder Vermittlung zwischen beiden Prinzipien hergestellt werden kann. Hierzu wurde in den letzten Jahren verstärkt der Grundgedanke der Ambidextrie (lat. Beidhändigkeit) in Managementansätzen rezipiert. Unter Ambidextrie [4] wird die Fähigkeiteiner Organisation verstanden, gleichzeitig zu explorieren und zu optimieren, um langfristig anpassungsfähig zu sein. Dabei wird zwischen struktureller (in Form von differenzierten Organisationseinheiten, wie beispielsweise Innovationslaboren) und kontextueller (situativer, beziehungsweise zeitlicher) Ambidextrie unterschieden. Ein bekanntes Beispiel für kontextuelle Ambidextrie ist die Regelung bei Google, die MitarbeiterInnen erlaubt, 20% ihrer Arbeitszeit auf die Entwicklung selbstgewählter innovativer Projekte im Unternehmen zu verwenden.
SI streben zwar eine Praxis-Balance zwischen Exploration und Exploitation an, jedoch treiben sie in Organisationen erfahrungsgemäß vor allem die Exploration voran. In den meisten sozialen Dienstleistungsorganisationen ist hingegen eine strukturelle und kulturelle Tendenz zu Exploitationzu beobachten. Daher treten unweigerlich Spannungen auf:

• Temporalitätsspannungen:
  Während SI ungeduldige Charaktere sind, die Dinge rasch und pragmatisch vorantreiben möchten, stoßen sie in stark exploitativ geprägten
  Organisationen auf Ordnungskräfte, die langfristig orientiert sind. Durch ihre Unnachgiebigkeit suchen SI Möglichkeiten, ihre Anliegen sukzessive voranzutreiben.
• Normative Spannung:
  Die traditionelle Spannung als Widerstand gegenüber jeder Art von Veränderung macht sich bei den Anliegen von SI in besonderer Weise bemerkbar. Sie rebellieren nicht nur gegen eine „das haben wir immer so gemacht“-Einstellung, sondern konfrontieren ihre Kollegen auch mit sozial-ökologischem Anspruch. Bei vielen weckt das einen erhöhten Widerstand, da normative Argumente in der Logik der Exploitation bisher nur selten ihren Eingang gefunden haben. Entsprechend ist der Glaube an eine mögliche Exploitation von Neuerungen mit hohem normativem Anspruch sehr gering. An dieser Stelle kommt SI ihr ausgeprägter Geschäftssinn zugute. Sie verstehen es, normative Explorationsideen mit Exploitationsargumenten zu verbinden.
• Prioritätenspannungen:
  Ähnlich der normativen Spannung kommt es zu einer Prioritätenspannung. Diese tritt vor allem in dynamischen Umfeldern auf, in denen Veränderungsinitiativen radikal priorisiert werden müssen. In exploitativ geprägten Organisationen verlagern sich die Prioritäten in der Regel hin zu Verbesserungsinitiativen des etablierten Geschäfts und weniger in Richtung Exploration, selbst wenn dies aufgrund hoher Marktdynamik durchaus sinnvoll wäre. Traditionell geschieht die Priorisierung von Projekten, Initiativen und Aufgaben nach Aufwand und Kundenwert (Return on Investment). SI fordern als weiteres Kriterium einen sozio-ökologischen Wert. Um ihre Anliegen umzusetzen, kombinieren sie ihren sozio-ökologischen Wertmaßstab mit Argumenten bezüglich der mengenmäßigen Zunahme moralisch eingestellter Konsumenten und integrieren sozio-ökologischen Wert mit prospektivem Kundenwert.
• Ressourcenspannungen:
  Durch die Exploration der SI kommt es in etablierten Strukturen oft zu Ressourcenengpässen, was zu Spannungen mit KollegInnen führt. In solchen Situationen kommt SI zwar ihre Beziehungsorientierung zugute, dennoch wird hier eine klare Positionierung der Führung benötigt, um den Spannungen entgegenzuwirken. Deshalb ist für die Förderung von Social Intrapreneurship weniger eine individuelle Förderung, sondern vielmehr die Arbeit an den Rahmenbedingungen notwendig.
• Methodenspannung:
  Exploratives Vorgehen erfordert andere Methoden als exploitatives. Ersteres wird oftmals mit agilen Methoden in Verbindung gebracht, wohingegen letzteres – auch wenn dies eine Verkürzung ist – sich mehr aus dem Methodenwerkzeugkasten des Lean Managements bedient. Wem es gelingt, in beiden Methodenwelten zu Hause zu sein, kann hier als Methodenexperte eine Vermittlungsposition einnehmen.
  

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