[vc_row][vc_column][vc_custom_heading text=“Intrapreneurship kann man lernen“ font_container=“tag:h2|font_size:38|text_align:left|color:%23e30613″ use_theme_fonts=“yes“ css=“.vc_custom_1561621194071{margin-top: -25px !important;}“][vc_custom_heading text=“Wie universitäre Lehre innovativem Denken den Weg bereitet“ font_container=“tag:h2|font_size:22|text_align:left|color:%23f07d00″ use_theme_fonts=“yes“][vc_column_text]Ein Beitrag von: Matthias Mossbauer, Martin Setzkorn, Kathrin Krüger-Borgwardt, Zentrum für Entrepreneurship, Universität Rostock
[/vc_column_text][vc_custom_heading text=“Kurz und bündig:“ font_container=“tag:h3|font_size:17|text_align:left|color:%23ffffff“ use_theme_fonts=“yes“ css=“.vc_custom_1519747666609{padding-left: 15px !important;background-color: #f07d00 !important;}“][vc_column_text css=“.vc_custom_1562146230166{border-top-width: 1px !important;border-right-width: 1px !important;border-bottom-width: 1px !important;border-left-width: 1px !important;padding-top: 10px !important;padding-right: 10px !important;padding-bottom: 10px !important;padding-left: 10px !important;background-color: #eaeaea !important;border-left-color: #aaaaaa !important;border-left-style: solid !important;border-right-color: #aaaaaa !important;border-right-style: solid !important;border-top-color: #aaaaaa !important;border-top-style: solid !important;border-bottom-color: #aaaaaa !important;border-bottom-style: solid !important;border-radius: 1px !important;}“]

Organisationen suchen nach Möglichkeiten, innovativ und wettbewerbsfähig zu sein. Eine wichtige Ressource bleibt jedoch oft ungenutzt: die Intrapreneure. Die Potentiale für Intrapreneurship-Projekte in Organisationen können bereits in der universitären Lehre aktiviert werden. Dafür ist die Vermittlung von theoretischen Grundlagen und Praxisbeispielen jedoch nicht ausreichend: Notwendig sind Lehrkonzepte, welche Grundlagenwissen mit der Adaption und Weiterentwicklung des Gelernten direkt in innovativen Partnerorganisationen verknüpfen.

[/vc_column_text][/vc_column][/vc_row][vc_row css=“.vc_custom_1519752670572{margin-top: -10px !important;}“][vc_column][vc_column_text]

Intrapreneure können in Organisationen zu einer wertvollen Ressource werden. Dazu sind nicht nur organisationale Voraussetzungen notwendig, sondern auch grundsätzlich eine Bereitschaft, in Hierarchien Eigeninitiative zu zeigen. Die Grundlage dafür kann und soll bereits in der universitären Lehre gelegt werden – durch Adaption und Weiterentwicklung des Gelernten.

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Innovation und Wettbewerbsfähigkeit sind Notwendigkeiten für Organisationen. Hierbei bleibt eine wichtige Ressource jedoch oft ungenutzt: die Intrapreneure [1]. Autarkes Handeln, das Übernehmen von Verantwortung und Problemlösungsfähigkeiten sind für Führungskräfte aber auch für einzelne Mitarbeiter essenzielle Voraussetzungen, die Innovationsund Wettbewerbsfähigkeit von Organisationen zu stärken und zu erhalten [2]. Nachhaltig kann dies nur durch eine auf aktuelle und zukünftige Anforderungen reagierende, wechselseitige Verknüpfung von Personal-, Organisations- und Kompetenzentwicklung erreicht werden [3].

[/vc_column_text][vc_custom_heading text=“Eigeninitiative als Kernelement des Intrapreneurship“ font_container=“tag:h3|text_align:left“][vc_column_text]

In der Wissenschaft existieren verschiedene Bestimmungen des Begriffs Intrapreneurship. Diese Definitionen beziehen sich mehrheitlich auf die Ebene der Organisation und weniger auf die Analyseebene der Organisationsmitglieder [4] [5]. Zu den gemeinsamen Aspekten dieser Definitionen zählen dabei spezielle Eigenschaften einzelner Mitarbeiter: Eigeninitiative und die Fähigkeit, Gelegenheiten zu erkennen und zu nutzen, gehören zu den Grundeigenschaften des Intrapreneurs. Unter Eigeninitiative wird hierbei der Wille verstanden, ein Projekt proaktiv anzustoßen. Formale Positions- und Aufgabenzuweisungen sowie hierarchische Ebenen stehen dabei nicht im Vordergrund. Intrapreneure agieren meist nicht in den etablierten Denkstrukturen und Mustern einer Organisation, umgehen oft festgelegte Entscheidungswege und sammeln Eindrücke
im Wettbewerbsumfeld. Ihre Aufgabe beziehungsweise ihr Potential ist es, durch eine neuartige Ressourcenkombination einen Mehrwert oder eine Steigerung der Wertschöpfung in Organisationen zu erreichen [6].
Im Praxisbezug gilt dies jedoch oft nur eingeschränkt, da die Aufgabenteilung in Organisationen das Potential, als Intrapreneur tätig zu werden auf die Mitglieder der Organisation unterschiedlich verteilt. Förderliche Rahmenbedingungen wie beispielsweise flache Hierarchien oder eine offene Kommunikations- und Informationskultur in Organisationen können dem jedoch entgegenwirken [7]. Auch das Honorieren von proaktivem Verhalten sowie das Bieten von kreativem Spielraum wirken sich positiv auf die Bereitschaft der Organisationsmitglieder aus, neue Ideen zu entwickeln [8] und damit letztendlich als Intrapreneure aktiv zu werden.
Die Gründe für Organisationen, Intrapreneurship- Projekte durchzuführen und die sich daraus ergebenden Erwartungen können ganz unterschiedlich sein. Grundsätzlich kann aber festgehalten werden, dass Organisationen mit Intrapreneurship Kultur zugeschrieben wird, sich besser an Wandel- und Veränderungsprozesse anzupassen, ökonomisches Wachstum zu initiieren und Wettbewerbsvorteile erarbeiten zu können [5] [9]. Durch Intrapreneurship können Mitarbeiter und Teams zudem ihre Flexibilität und Freiheit am Arbeitsplatz gezielter steuern. Organisationen ist es dadurch möglich, Ergebnis- und Effizienzorientierung mit Engagement und Offenheit zu verbinden [10].

[/vc_column_text][vc_custom_heading text=“Implementierung von Intrapreneurship als Herausforderung“ font_container=“tag:h3|text_align:left“][vc_column_text]

Ungeachtet der vielfach in der Literatur beschriebenen positiven Impulse des Intrapreneurship auf die Innovationsfähigkeit von Organisationen ist die Implementierung oft von zahlreichen Herausforderungen für Organisationen geprägt [11]. Die Beweggründe, aus denen sich Organisationen gegen ein Intrapreneurship-Denken und -Handeln entscheiden, sind vielfältig. Beispiele für wiederkehrende Hemmnisse sind starre Strukturen, Bürokratie, der Umgang mit dem Scheitern oder eine fehlende Sensibilisierung für die Vorteile. Ein zentrales Element für das Intrapreneurship ist das soziale Netzwerk einer Organisation [6]. Formalisierte, fest strukturierte Netzwerke und Kommunikationswege wirken einem dynamischen, für erfolgreiche Intrapreneurship Projekte bedeutsamen Informationsfluss entgegen [12].
Empirisch belegt ist die die Kreativität hemmende Wirkung von bürokratischen Strukturen und die negative Auswirkung auf die Organisationsentwicklung sowie die innovative Produktentwicklung [13] [14]. Oft gelangen Ideen, die auf unteren Hierarchieebenen entwickelt werden, dadurch nicht zur Umsetzung. Intrapreneure vermeiden es, in solchen Strukturen zu arbeiten.
Entscheidend für die dauerhafte Implementierung von Intrapreneurship ist auch das Management nicht erfolgreich abgeschlossener Projekte, denn viele Initiativen scheitern, ohne dass signifikante Innovationen oder Wettbewerbsvorteile erreicht wurden [15]. Wenn Führungskräfte es in einer solchen Situation schaffen, trotzdem einen Lernprozess zu initiieren, kann die Organisation trotz des Scheiterns eines Projektes ihr Innovationspotential erhöhen. Geschieht dies nicht, besteht die Gefahr, dass Intrapreneurship-Projekte nicht positiv von der Organisationsleitung wahrgenommen und schließlich abgelehnt werden [6].

[/vc_column_text][vc_custom_heading text=“Universitäre Lehre als Wegbereiter für Intrapreneurship in Organisationen“ font_container=“tag:h3|text_align:left“][vc_column_text]

Die Grundlagen für Intrapreneurship-Projekte in Organisationen können und sollten bereits in der universitären Lehre gelegt werden [2]. Zudem gibt es eine signifikant positive Beziehung zwischen universitärer Lehre und Intrapreneurship [16]. Für die Entwicklung der unternehmerischen Handlungsfähigkeit von Absolventen und zukünftigen Mitarbeitern ist die Vermittlung von theoretischen Grundlagen und Praxisbeispielen jedoch allein nicht ausreichend. Notwendig sind Lehrkonzepte, welche Grundlagenwissen mit der Adaption und Weiterentwicklung des Gelernten direkt in innovativen Partnerorganisationen verknüpfen und erlebbar machen. Den Bedarf dieses methodischen Ansatzes unterstreicht auch eine repräsentative Umfrage unter Studierenden aller Fakultäten der Universität Rostock: Gefragt nach den Themengebieten, die während des Studiums fehlen, gaben 30 % der Befragten das Cluster Unternehmerisches Handeln und 24,4 % das Cluster Praxisbezug an [17].
Vor diesem Hintergrund werden vom Zentrum für Entrepreneurship an der Universität Rostock, in Kooperation mit regionalen Organisationen, interdisziplinäre Kurse zum Thema Intrapreneurship und Innovationsmanagement angeboten. Die Kurse zu Vorteilen, Chancen und Herausforderungen von Intrapreneurship und Innovationsmanagement in Organisationen stehen Studierenden unterschiedlicher Fakultäten offen.
Die Studierenden lernen, auf welche Weise Organisationen die Bedingungen für Intrapreneurship setzen können. Kleingruppen von Studierenden führen mittels empirischer Messmethoden Bestandsaufnahmen und Analysen der Intrapreneurship-Aktivitäten in Organisationen durch. Sie nutzen die erhobenen Daten und ihr erlerntes Wissen für die Entwicklung und Durchführung von kleinen Projekten direkt in den Organisationen.
Anhand praktischer Aufgabenstellungen realisieren und reflektieren die Studierenden, wie sich Intrapreneurship-Projekte in bestehende Strukturen einbinden lassen und ein innovationsfreundliches Umfeld in Organisationen geschaffen werden kann.
Die Studierenden entwickeln ausgehend von den Ergebnissen Handlungsempfehlungen zur Aktivierung potentieller und zur Unterstützung bereits vorhandener Intrapreneure in der Organisation. Dies können beispielsweise kurze Weiterbildungseinheiten, Konzepte zum Qualitäts- und Innovationsmanagement oder zur Kommunikation in der Partnerorganisation sein.
Durch die auf Intrapreneurship spezialisierten Lehrangebote am Zentrum für Entrepreneurship an der Universität Rostock sollen zukünftige Absolventen in die Lage versetzt werden, Kernkompetenzen unternehmerischen Denkens und Handelns unter realen Bedingungen in Organisationen zu entwickeln. Auch werden die Chancen und Herausforderungen bei der Realisierung innovativer Prozesse praktisch erfahrbar. Ferner entwickeln die Studierenden Empathie für die Herausforderungen bei Prozessveränderungen aus Mitarbeiter- und Führungsperspektive. Zudem gewinnen sie ein grundlegendes Verständnis für die Bedeutung von Wettbewerbsvorteilen in Organisationen und lernen verschiedene Instrumente für ein effektives Management kennen.

[/vc_column_text][vc_custom_heading text=“Nutzbarkeit der Forschungsergebnisse für die Praxis steht im Vordergrund“ font_container=“tag:h3|text_align:left“][vc_column_text]

Auf der Ergebniskommunikation und dem praktischen Nutzen der studentischen Forschungsarbeiten liegt ein besonderer Fokus:
Die Ergebnisse werden bedarfsgerecht für verschiedene Zielgruppen aufbereitet, Handlungsempfehlungen sowie Szenarien dargestellt und der Geschäftsleitung präsentiert. Durch den gemeinsamen Austausch werden so praktikable Ansätze zur Verbesserung und realistische Möglichkeiten für Intrapreneurship-Projekte innerhalb von bestehenden Organisationen erarbeitet. Die Ausbildung unternehmerisch denkender Absolventen ist damit ein Wegbereiter für innovative Angebote, Kosteneinsparungen und schnellere Produkteinführungen in Organisationen. Perspektivisch soll dieses gewonnene Wissen auch öffentlich verfügbar und damit für nicht an der Kooperation beteiligte Organisationen nutzbar sein. Eine Differenzierung nach Branchen ist angedacht.

[/vc_column_text][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column][ult_createlink title=“Zu den Literaturangaben“ btn_link=“url:https%3A%2F%2Fwww.aws-institut.de%2Fim-io%2Fausgabe-2019-2-5%2F||target:%20_blank|“][/vc_column][/vc_row]