[vc_row][vc_column][vc_custom_heading text=“Intrapreneurship im Museum“ font_container=“tag:h2|font_size:38|text_align:left|color:%23e30613″ use_theme_fonts=“yes“ css=“.vc_custom_1561709021476{margin-top: -25px !important;}“][vc_custom_heading text=“Ansätze für einen innovationsorientierten Kulturbetrieb“ font_container=“tag:h2|font_size:22|text_align:left|color:%23f07d00″ use_theme_fonts=“yes“][vc_column_text]Ein Beitrag von: Henning Mohr, Deutsches Bergbau-Museum Bochum
[/vc_column_text][vc_custom_heading text=“Kurz und bündig:“ font_container=“tag:h3|font_size:17|text_align:left|color:%23ffffff“ use_theme_fonts=“yes“ css=“.vc_custom_1519747666609{padding-left: 15px !important;background-color: #f07d00 !important;}“][vc_column_text css=“.vc_custom_1562146804803{border-top-width: 1px !important;border-right-width: 1px !important;border-bottom-width: 1px !important;border-left-width: 1px !important;padding-top: 10px !important;padding-right: 10px !important;padding-bottom: 10px !important;padding-left: 10px !important;background-color: #eaeaea !important;border-left-color: #aaaaaa !important;border-left-style: solid !important;border-right-color: #aaaaaa !important;border-right-style: solid !important;border-top-color: #aaaaaa !important;border-top-style: solid !important;border-bottom-color: #aaaaaa !important;border-bottom-style: solid !important;border-radius: 1px !important;}“]

In dem bundesweit einmaligen Modellvorhaben INTRAFO (gefördert vom BMBF) sollen neuartige Ansätze herausgearbeitet werden, mit denen ausgehend von kreativen Ideen der Beschäftigten die Innovationfähigkeit von Museen verbessert werden kann.

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Zwar benennen Beschäftigte oft mögliche Defizite oder äußern Ideen für Verbesserungen, allerdings werden diese Anregungen innerhalb der Organisation nicht immer ausreichend aufgenommen. Intrapreneurship-Ansätze helfen, gezielt Strategien und Maßnahmen zu entwickeln, die die Eigenverantwortung der Beschäftigten steigern und eine systematische Nutzung ihrer Ideen für die Neuausrichtung der Institution ermöglichen. Gerade im Kontext der Digitalisierung ergeben sich dadurch viele Potentiale – auch im Kulturbetrieb.

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Museumsorganisationen sind massiv vom disruptiven gesellschaftlichen Wandel betroffen und müssen deshalb an der eigenen Innovationsfähigkeit arbeiten. Trends wie Digitalisierung, Individualisierung und Globalisierung verändern Produktions- und Rezeptionsbedingungen, weshalb Besucher stets neue, technisch hochwertige Produkte und Dienstleistungen erwarten. Bisher erweisen sich aber gerade die Institutionen des staatlich geförderten Kulturbetriebs als äußerst pfadabhängig und wandlungsunfähig. Zwar lässt sich seit einigen Jahren ein Diskurs über die Notwendigkeit institutioneller Veränderungen beobachten, eine tatsächliche Reform organisationaler Herangehensweisen ergibt sich daraus bisher selten. Es stellt sich zunehmend die Frage, wie es gelingen kann, diese Barrieren innerhalb von Kulturorganisationen zu überwinden, um auch künftig ein zeitgemäßes Kulturprogramm bereitzustellen.

[/vc_column_text][vc_custom_heading text=“Die Beschäftigten als Innovationsmotor“ font_container=“tag:h3|text_align:left“][vc_column_text]

Einen Ausweg aus diesem Dilemma liefert der Ansatz des Intrapreneurships, mit dem sich die Innovationsfähigkeit von Organisationen deutlich erhöhen lässt. Die Zauberformel des Intrapreneurships lautet: Die Beschäftigten zählen. Sie sind die Träger kreativer Energien. Intrapreneure sind nicht mehr „nur“ einfache Funktionsträger, sondern überzeugen durch zusätzliche, zunehmend relevante Eigenschaften wie Autonomie, Proaktivität, Risikoneigung, Wettbewerbs- und Innovationsorientierung. Sie suchen aktiv nach Chancen zur Verbesserung ihres Geschäftsbereichs und übernehmen dadurch Eigenverantwortung für die Weiterentwicklung der eigenen Organisation. Im praxisnahen – vom Bundesministerium für Bildung und Forschung (BMBF) geförderten – Forschungsprojekt INTRAFO („Intrapreneurship in Forschungsmuseen“) wird am Deutschen Bergbau-Museum Bochum seit zwei Jahren ein übertragbares Modell entwickelt, mit dem sich Intrapreneurship auch im Kulturbetrieb implementieren und nutzen lässt.

[/vc_column_text][vc_custom_heading text=“Kulturbetrieb trifft auf Geschäftsmodellentwicklung“ font_container=“tag:h3|text_align:left“][vc_column_text]

Der Reiz des Intrapreneurships für den Kulturbetrieb liegt darin, dass dieser Ansatz die Möglichkeit der zunächst bedeutungsvolleren strategischen Erneuerung organisationaler Angebote (im Sinne neuer Prozesse, Produkte und Dienstleistunge) mit dem im Kulturbereich weniger berücksichtigten Aspekt der Geschäftsmodellentwicklung verbindet. Durch die Förderung agieren Kulturorganisationen nicht auf einem wirtschaftsbezogenen Markt und unterliegen damit anderen Wettbewerbsbedingungen. Dennoch ist es mitunter sinnvoll und durchaus interessant, sich mit ökonomischen Potentialen neuer (digitaler) Geschäftsmodelle zur Steigerung des Etats auseinanderzusetzen. Die digitale Transformation schafft neue Verwertungsmöglichkeiten, die auch vom Kulturbetrieb genutzt werden können. Allerdings sollte dabei der eigentliche – nicht ohne Grund öffentlich geförderte – Zweck der Bereitstellung kultureller Infrastrukturen nicht in den Hintergrund rücken.

[/vc_column_text][vc_custom_heading text=“Ohne Kreativitätsförderung kein Intrapreneurship“ font_container=“tag:h3|text_align:left“][vc_column_text]

In einer Status quo-Erhebung im Rahmen des INTRAFO-Projekts hat sich gezeigt, dass es in den althergebrachten Organisationsstrukturen mit statischen Hierarchien und festgefahrenen Arbeitsroutinen kaum Raum gibt, in dem sich das unternehmerische Handeln von Intrapreneuren zur Weiterentwicklung der Organisation entfalten kann. Zwar benennen die Beschäftigten oft Defizite und entwickeln Impulse zur Verbesserung, allerdings verlieren sich diese Anregungen im System oder werden von Führungskräften nicht aufgenommen. Darüber hinaus mangelt es in Museumsorganisationen an Kontexten zur intendierten Selbstreflexion und Ideenentwicklung, um neue Prozesse, Produkte oder Dienstleistungen zu erdenken. Klassische Kulturorganisationen sind bis heute schlicht nicht reflexiv genug und es besteht kein Bewusstsein für die Notwendigkeit experimenteller Herangehensweisen, in denen iterativ Neues erdacht, weiterentwickelt sowie in Prototypen getestet werden kann.

[/vc_column_text][vc_custom_heading text=“Balancehalten zwischen Kerngeschäft und neuen Ansätzen“ font_container=“tag:h3|text_align:left“][vc_column_text]

Daran anknüpfend ist innerhalb des Forschungsprozesses deutlich geworden, dass die Implementierung institutioneller Mechanismen notwendig ist, um die innovationsorientierten Effekte des Intrapreneurships adäquat nutzen zu können. Es bedarf klarer Regeln, Ressourcen und Infrastrukturen, in denen Intrapreneure unternehmerisch handeln können. Deshalb erprobt das Modellvorhaben derzeit Maßnahmen und Aktivitäten, die die Eigenverantwortlichkeit der Beschäftigten steigern und die systematische Nutzung der entwickelten Verbesserungen möglich machen können. Ein wesentlicher Faktor zum Gelingen dieser Prozesse ist die organisationale Ambidextrie (Beidhändigkeit). Dieser Aspekt drückt die Fähigkeit einer Organisation aus, das eigentliche Kerngeschäft (im Sinne etablierter Routinen der Aufgabenwahrnehmung) effektiv weiter zu betreiben und parallel Rahmenbedingungen zur Entwicklung von Innovationen zu schaffen. Gemeint sind Innovationslabore, in denen die eigene Institution nicht mehr als statisch verstanden wird, sondern als organische und flexibel gestaltbare Einheit, die es ermöglicht, in abteilungs-, ressort- oder institutionenübergreifenden Kollaborationen neue Prozesse, Produkte und Dienstleistungen zu kreieren.

[/vc_column_text][vc_single_image image=“10262″ img_size=“large“ add_caption=“yes“ alignment=“center“][vc_custom_heading text=“Eindrücke aus einem Intrapreneurship-Labor“ font_container=“tag:h3|text_align:left“][vc_column_text]

Dieser Logik folgend etabliert das INTRAFO-Projekt derzeit einen strukturierten, querschnittsorientierten Innovationsprozess, der von einem Innovation-Board aus Mitarbeitern unterschiedlicher Abteilungen unterstützt wird. Dieser Innovationsprozess befasst sich von der Ideenentwicklung bis zum Prototyping mit organisationsbezogenen Fragestellungen zur Weiterentwicklung des Portfolios. Die Workshops bedienen sich unterschiedlichster Methoden aus dem kreativitätsorientierten Innovationsmanagement und dienen dazu, Ideen zu entwickeln, zu prüfen, zu qualifizieren und zur Umsetzungsreife zu bringen. Das Inno-Board fungiert dabei als agile zentrale Schaltstelle des Innovationsprozesses. Es definiert gemeinsam mit Führungskräften mögliche Fragestellungen, wählt Entwicklerteams (und damit die Intrapreneure) aus, prüft die Qualität von Prototypen und delegiert die Entscheidung zur Umsetzung an die oberste Führungsebene. Sinnvoll wäre es, dafür einen Entwicklerraum bereitzustellen, der unabhängig von dem Innovationsprozess für Zukunftsthemen genutzt werden kann.

[/vc_column_text][vc_custom_heading text=“Vermitteln von Intrapreneur-Skills“ font_container=“tag:h3|text_align:left“][vc_column_text]

Für die Workshops müssen entweder externe Moderatoren gefunden werden oder es bedarf einer gezielten Schulung innerhalb der eigenen Organisation. Ohnehin ist es ratsam, spezifische Weiterbildungsmaßnahmen anzubieten, die den Mitarbeitern die Notwendigkeit und das Potential des Intrapreneurships verständlich machen. Aus diesem Grund gab es im INTRAFO-Projekt begleitende Bildungsangebote, meistens mit Bezug zum Kultursektor (etwa für Cultural Entrepreneurship und Innovationsmethoden). Die Weiterbildungsaktivitäten gehören ins Feld prozessunabhängiger Maßnahmen, die die Kultur des Intrapreneurships in Museen verbessern und das eigenverantwortliche Engagement von Intrapreneuren (auch außerhalb des Innovationsprozesses) fördern sollen. Getestet wird darüber hinaus die Gründung informeller abteilungsübergreifender Arbeitsgruppen zu Zukunftsthemen, die sich aus eigenem Antrieb dauerhaft einem spezifischen Themenfeld widmen und in diesem Zusammenhang Neuerungen entwickeln oder ermöglichen.

[/vc_column_text][vc_custom_heading text=“Mut zu einem agileren Führungsverständnis“ font_container=“tag:h3|text_align:left“][vc_column_text]

Mit der Zustimmung zum Innovationsprozess und zu prozessunabhängigen Maßnahmen verlieren Führungskräfte die alleinige Kontrolle über die Weiterentwicklung organisationaler Angebote. Gerade die damit verbundene Angst vor einem Verlust an Macht und Einfluss verhindert in hierarchischen Organisationen oftmals den Erfolg der Implementierung von Intrapreneurship-Ansätzen. Derartige Formen des Managements bedeuten einen Kulturwandel und daran anknüpfend auch ein anderes Selbstverständnis der handelnden Personen. Angesichts der Komplexität und der Schnelligkeit des gesellschaftlichen Wandels bedarf es dringend eines agileren Verständnisses von Führung, das sich weniger in hierarchischen Säulen manifestiert, sondern projektbasiert im Querschnitt organisiert wird. Sicherlich müssen weiterhin einzelne Personen das Management des gesamten Systems steuern, die Richtung vorgeben und Ziele definieren. Allerdings ist es angesichts des disruptiven Verlaufs sowie der hohen Komplexität des digitalen Wandelns notwendig, die existierenden Expertisen innerhalb von Organisation zu bündeln.

[/vc_column_text][vc_custom_heading text=“Experimentieren statt starrer Prozesse“ font_container=“tag:h3|text_align:left“][vc_column_text]

Die digitale Transformation von Organisationen kann nicht mehr auf Basis eindeutiger Entwicklungsschritte erfolgen, sondern gleicht eher einem experimentellen Austarieren unter Berücksichtigung der sich verändernden soziotechnischen Möglichkeiten. Deshalb offenbaren sich die Vorteile des Intrapreneurships im Museum derzeit besonders bei der Anpassung an digitale Vermittlungstechniken, etwa Augmented Reality, Virtual Reality oder Gamification. Innerhalb des INTRAFO-Prozesses erfolgte eine reflexive Auseinandersetzung mit den Bedarfen und technischen Machbarkeiten – auch in Bezug auf die Besucher. Daran anknüpfend entstanden Ideen, die im Anschluss unter Einbeziehung externer Expertisen geprüft und kollaborativ weiterentwickelt wurden. Daraus haben sich erste konkrete Projekte ergeben, die in den kommenden Monaten in die Umsetzung gehen sollen. Zudem sind neue Partnerschaften zwischen Kultur, Forschung und Wirtschaft entstanden, die nun auch feldübergreifend ihr Wissen teilen, um soziale Innovationen möglich zu machen. Diese Formate leisten einen entscheidenden Beitrag zur Steigerung der Innovationsfähigkeit von Museumsorganisationen.

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