[vc_row][vc_column][vc_custom_heading text=“Erfolg in digitaler Evolution“ font_container=“tag:h2|font_size:38|text_align:left|color:%23e30613″ use_theme_fonts=“yes“ css=“.vc_custom_1528287475591{margin-top: -25px !important;}“][vc_column_text]Ein Beitrag von: Christian Fleig, Karlsruher Insitut für Technologie (KIT)
[/vc_column_text][vc_custom_heading text=“Kurz und bündig:“ font_container=“tag:h3|font_size:17|text_align:left|color:%23ffffff“ use_theme_fonts=“yes“ css=“.vc_custom_1519747666609{padding-left: 15px !important;background-color: #f07d00 !important;}“][vc_column_text css=“.vc_custom_1528815725292{border-top-width: 1px !important;border-right-width: 1px !important;border-bottom-width: 1px !important;border-left-width: 1px !important;padding-top: 10px !important;padding-right: 10px !important;padding-bottom: 10px !important;padding-left: 10px !important;background-color: #eaeaea !important;border-left-color: #aaaaaa !important;border-left-style: solid !important;border-right-color: #aaaaaa !important;border-right-style: solid !important;border-top-color: #aaaaaa !important;border-top-style: solid !important;border-bottom-color: #aaaaaa !important;border-bottom-style: solid !important;border-radius: 1px !important;}“]

Welche Faktoren muss ein Unternehmen berücksichtigen, um Flexibilität in Geschäftsprozessen bei einem Digitalisierungsprojekt zu erreichen? Autor Christian Fleig hat die Fachliteratur daraufhin analysiert. Im Ergebnis stellt er einen ganzheitlichen Ansatz aus organisatorischen, technologischen, prozessualen, und menschlichen Faktoren vor, den Unternehmen berücksichtigen können, um Digitale Transformation möglichst effizient zu gestalten

[/vc_column_text][/vc_column][/vc_row][vc_row css=“.vc_custom_1519752670572{margin-top: -10px !important;}“][vc_column][vc_custom_heading text=“Digitale Transformationsprojekte brauchen ein ganzheitliches Strategie Framework für agile und flexible Geschäftsprozesse
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Digitale Transformation erfordert von Unternehmen Flexibilität als Schlüsselkompetenz des 21. Jahrhunderts. Unternehmen bewegen sich in einem zunehmend dynamischen Umfeld aus Wettbewerb, fundamentalem technologischem Wandel oder geändertem Kundenverhalten. Veränderungen in den inneren oder äußeren Bedingungen eines Unternehmens erfordern eine Evolution und eine Anpassung um die Bedürfnisse der Märkte optimal zu bedienen. Die Flexibilität Geschäftsprozesse kontinuierlich an hyperkompetitive Umgebungen anzupassen wird damit zu einer entscheidenden Fähigkeit für den wirtschaftlichen Erfolg

[/vc_column_text][ult_dualbutton btn_hover_style=“Style 2″ btn_border_style=“solid“ btn_color_border=“#ffffff“ btn_border_size=“2″ btn_alignment=“left“ dual_resp=“off“ button1_text=“Einzelheft kaufen“ icon_link=“url:https%3A%2F%2Fwww.aws-institut.de%2Fim-io%2Fproduct%2Fdie-blockchain-ist-erst-der-anfang%2F|||“ btn1_background_color=“#f07d00″ btn1_bghovercolor=“#e30613″ icon=“Defaults-book“ icon_size=“22″ icon_color=“#ffffff“ icon_hover_color=“#f07d00″ button2_text=“Jetzt abonnieren“ btn_icon_link=“url:https%3A%2F%2Fwww.aws-institut.de%2Fim-io%2Fabo%2F|||“ btn2_background_color=“#f07d00″ btn2_bghovercolor=“#e30613″ btn_icon=“Defaults-chevron-right“ btn_icon_size=“22″ btn_icon_color=“#ffffff“ btn_iconhover_color=“#f07d00″ divider_text=“oder“ divider_text_color=“#f07d00″ divider_bg_color=“#ffffff“ btn1_text_color=“#ffffff“ btn1_text_hovercolor=“#ffffff“ btn2_text_color=“#ffffff“ btn2_text_hovercolor=“#ffffff“ title_font_size=“desktop:20px;“ btn_border_radius=“3″ title_line_ht=“desktop:22px;“ btn_width=“280″][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column][vc_column_text]

Unternehmen sehen „Flexibilität“ als strategisches Ziel in Projekten zur digitalen Transformation. Allerdings betreiben sie in ihren Strategien zu digitaler Transformation oftmals eine Sammlung voneinander losgelöster und unabhängiger „Insel“-Projekte. Beispielsweise versuchen Unternehmen im Rahmen der bevorstehenden Migration auf SAP S/4 HANA© als „Window of Opportunity“ die Grundlage für Flexibilität und Zukunftsfähigkeit in Geschäftsprozessen zu legen. „Flexibilität“ ist jedoch ein mehrdimensionales Konzept, das von einer Vielzahl von Enablern und Wirkungsvariablen abhängt, was es für Unternehmen umso schwieriger macht, dieses Ziel tatsächlich zu erreichen. Flexibilität in Geschäftsprozessen erfordert daher einen ganzheitlichen Ansatz zur Transformation, welcher neben Prozessen selbst auch die verschiedensten Aspekte eines Unternehmens berücksichtigt. Flexibilität ist hierbei das Ergebnis einer Organisation welche es geschafft hat, ihre Technologie, -struktur, und Prozesse ganzheitlich aufeinander abzustimmen. Dieser Artikel identifiziert basierend auf einer wissenschaftlichen Untersuchung die wichtigsten Einflussfaktoren auf Flexibilität in Prozessen und hilft Unternehmen durch einen ganzheitlichen Ansatz für die Organisation, Technologie, und Geschäftsprozesse.

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Im Hinblick auf die zunehmende Bedeutung der Technologie für die Geschäftsprozesse wird eine Vielzahl von Aktivitäten von der IT geplant, überwacht und durchgeführt. System- und ITFlexibilität gewinnen somit entscheidende Bedeutung für die Flexibilität des Unternehmens sowie den Prozessen im Besonderen. Die Technologie-Perspektive umfasst Konzepte wie die Schaffung modularer und standardisierter Strukturen sowie die Wiederverwertbarkeit dieser Module („Reusability“). Eine reaktionsschnelle ITInfrastruktur, die sich schnell an interne oder externe Gegebenheiten anpassen lässt, ist für die Agilität der Systeme notwendig. Die einfache Integration neuer Anwendungen in eine bestehende Infrastruktur erhöht die Flexibilität der Geschäftsprozesse erheblich. Außerdem umfasst Technologie verschiedene Möglichkeiten, Flexibilität durch Projekte für die Erhöhung der Kompatibilität der Systeme, Interoperabilität, oder Upgradefähigkeit herzustellen. Flexibilität wird außerdem durch Erweiterbarkeit („Scalability“) dieser ermöglicht, die schnelle und wirtschaftliche Anpassungen oder den Einsatz von Technologien bei Prozessänderungen ermöglicht.

In der Produktion beispielsweise sind flexiblere Lösungen in der Lage, mehrere Produktvarianten in kürzerer Zeit zu realisieren.“Losgröße 1 zu den Kosten und der Geschwindigkeit eines Massenprodukts“ wird zum strategischen Ziel. Diesem Ziel stehen allerdings oftmals unflexible IT-Strukturen im Weg. Änderungen an Systemen sind für die Geschäftsfähigkeit des Unternehmens zwar notwendig, resultieren allerdings oftmals in einer fragmentierten und schwerfälligen IT-Infrastruktur des Unternehmens. Prozessflexibilität erfordert daher eine schrittweise Migration zu einer standardisierten und modularen IT-Landschaft, bei der „organisch gewachsene“ Landschaften grundlegend überarbeitet werden. Das nachfolgende Beispiel (Abbildung 1) stellt eine typische SAP R/3© ERP-Landschaft aus Unternehmen mit beteiligten Addons und Drittsystemen dar, welche für Prozessflexibilität zunächst unter den Gesichtspunkten der Standardisierung, Zentralisierung, Modularisierung und Integration überarbeitet werden muss.

Ein weiteres Problem bestehender Altsysteme ist die enge Kopplung von Geschäftsprozessen und der zugrunde liegenden IT-Infrastruktur, was zu einer erheblichen organisatorischen und technischen Trägheit führt. Beispielsweise zeichnen sich organisch gewachsene IT-Infrastrukturen durch einen hohen Aufwand in Maintenance, eine hohe Komplexität, Fehler- und Risikoanfälligkeit, sowie durch einen hohen Testaufwand aus. Unternehmen sehen daher die ganzheitliche Überarbeitung ihrer ERP- und ITArchitektur als fundamentale Chance, Flexibilität zurückzugewinnen.

Ein Beispiel hierfür sind flexible Lösungen wie „Micro-Applikationen“ auf bestehenden Plattformen wie dem Internet oder Smartphones. Komponenten von Mikroanwendungen sind modular, wiederverwendbar und interoperabel, und können daher innerhalb weniger Tage von verschiedenen Akteuren, Teams, Outsourcern oder Open-Source-Communities individuell gemischt und angepasst werden. Die Wiederverwendbarkeit der einzelnen Module beschleunigt die Entwicklungsprozesse weiter, indem sie die Notwendigkeit der Neuentwicklung von Komponenten reduziert. Neu entwickelte Komponenten können schneller in bestehende Altsysteme integriert und bereits vorhandenes Prozesswissen in standardisierten Geschäftsprozessen und Referenzmodellen wiederverwendet werden.

[/vc_column_text][vc_single_image image=“5684″ img_size=“large“ add_caption=“yes“ alignment=“center“][vc_custom_heading text=“Prozess-Perspektive“ font_container=“tag:h4|text_align:left“][vc_column_text]

Flexibilität ist die Fähigkeit, Bedrohungen und -chancen zu erkennen sowie die Fähigkeit Prozesse mühelos, schnell und geschickt umzugestalten. Die Prozessperspektive interagiert mit der Technologie eines Unternehmens, da die Technologie die Grundlage für viele Prozesse bildet. Sie umfasst Dokumentation sowie Modularität der Prozessschritte, „exception handling“ und flexible, automatisierte ad hocVeränderungen von Prozessen. Außerdem gehören ihr „loose coupling“ der Prozessmodule, die Verlagerung von Entscheidungen auf spätere Zeitpunkte in den Prozessen, sowie die Unterstützung eines ständigen Prozess-Redesigns an.

Komplexität behindert Transformation durch nachteilige Auswirkungen auf die dynamischen Fähigkeiten des Unternehmens. Beispielsweise wird die Reaktionsfähigkeit verringert indem die Einführung neuer Prozesse mit erheblichem Testaufwand und schwer abschätzbaren Folgen für beteiligte Prozesse, Personen, Departments, oder Systeme verbunden ist. Außerdem erhöht Komplexität die Anforderungen an das Wissen der Mitarbeiter und deren Fähigkeiten zur Überwachung der Systeme. Weiterhin wird die Fehlerwahrscheinlichkeit bei der Veränderung eines komplexen, verwobenen Organismus erhöht. Anstelle einer flexiblen Anpassung ergeben sich bei komplexen Prozessen, beispielsweise aufgrund einer hohen Anzahl von Varianten im Prozess, Pfadabhängigkeiten und die Unfähigkeit zur Veränderung der Prozesse. Neben der Reduktion von Komplexität können Veränderungsmaßnahmen durch ein ganzheitliches und vollständiges Dokumentationskonzep der Prozesse unterstützt werden. Eine saubere Dokumentation der Prozesse legt die Grundlagen für Optimierungsmaßnahmen zur Reduktion von Komplexität. Die Dokumentation der Prozessabläufe in Prozessmodellen stellt daher einen wichtigen Baustein zu Prozessflexibilität dar. Während Unternehmen in Dokumentationsprojekten oftmals einseitig einen „Kostentreiber“ sehen, welche mit großem Aufwand, Kosten, und geringer Motivation der Beteiligten einhergehen, stellen solche Projekte wichtige Grundlagen für Flexibilität und spätere Prozessperformance. Eine Vielzahl von Technologien und Konzepten zum Management von Prozessen wie beispielsweise Workflow-Management-Systemen setzen für ihre Funktion solide Beschreibungen von Prozessen voraus um darauf arbeiten zu können.

Komplexität kann weiterhin durch Zerlegung und Aufteilung komplexer, integrierter Systeme und Infrastrukturen in überschaubare Module reduziert werden. Beispielsweise können Prozesschritte derart gestaltet werden, dass sie mit verschiedenen Inputs von verschiedenen beteiligten Personen oder Maschinen umgehen können. Damit lassen sich die Module wiederverwerten und einzeln flexibel anpassen oder austauschen, ohne dabei den kompletten Prozess überarbeiten zu müssen.

Neben der Modularität ist „loose coupling“ der Module eine weitere Grundvoraussetzung, um Komplexität in Technologie oder Organisation zu reduzieren, und die Auswirkungen von Prozessanpassungen an einzelnen Stellen auf den Rest der Organisation gering zu halten. Die „Kopplung“ bezeichnet einen Grad der Verbindung zwischen den Modulen, der erforderlich ist, damit die Systeme adäquat arbeiten können, um das Ziel der Prozesse zu erreichen. „Loose“ weist jedoch auf die Möglichkeit eines schnellen Austauschens einzelner Komponenten hin. Beispielsweise kommunizieren Maschinen des „Internet of Things“ mittels loser standardisierter Schnittstellen interaktiv miteinander, ohne dass die Maschinen sich unbedingt „kennen“ oder integriert sein müssen. Einzelne Maschinen können so leichter hinzugefügt oder ausgetauscht werden.

Die flexible situative Anpassung von Prozessen erfordert zudem eine Ausnahmebehandlung für geplante Änderungen und adhoc-Änderungen für ungeplante Prozessereignisse. Prozessmodelle müssen während der Laufzeit flexibel angepasst werden können, die während der Design-Time nicht erwartet wurden. Da Ausnahmen in der Praxis jedoch schwer prognostizierbar sind und zu komplexen, „spaghetti-ähnlichen“ Modellen führen, benötigen Prozessanwender die Fähigkeit, Prozesse während der Laufzeit an individuelle Situationen anpassen zu können – und zu dürfen. Dies erfordert auch die Verlagerung von Entscheidungskompetenz auf eine prozessnahe Ebene.

Weiterhin wird Flexibilität in Prozessen dadurch ermöglicht, dass Entscheidungen im Prozessablauf so spät wie möglich getroffen werden müssen. Prozessmodelle müssen daher die Verzögerung von Entscheidungen, Konzeptstopps und die Auswahl von Produktspezifikationen auf spätere Phasen erlauben, um Änderungen „in letzter Minute“ zu ermöglichen. Beispielsweise können durch einen allgemein für viele Produktvarianten verwendbaren Rohling bereits einige Prozessschritte durchlaufen werden, bevor die finale Entscheidung getroffen werden muss, welche konkrete Produktvariante produziert wird. Solch eine Verschiebung von Entscheidungen erfordert jedoch Benutzerentscheidungen während der Laufzeit und erfordert daher insbesondere Benutzererfahrung und Unterstützung durch das System.

[/vc_column_text][vc_single_image image=“5686″ img_size=“large“ add_caption=“yes“ alignment=“center“][vc_custom_heading text=“Organisationale-Perspektive“ font_container=“tag:h3|text_align:left“][vc_column_text]

Die Reaktionsfähigkeit von Geschäftsprozessen auf veränderte Anforderungen erfordert zudem die Unterstützung durch die Struktur des Unternehmens. Neben Prozessen und Technologie bildet die Architektur einen zentralen Ansatzpunkt für Flexibilität. Die Organisation kann Prozessflexibilität unterstützen, indem sie modulare Strukturen sowie eine generelle Prozessorientierung des Unternehmens schafft. Hierzu gehören Dezentralisierung und lokale Autonomie der Prozessbeteiligten, aber auch die Unterstützung der Prozessbeteiligten durch die Bereitstellung von Training, Erfahrung, Skills und Feedback. Ein Dokumentationskonzept aus der ProzessPerspektive kann der Organisation dabei helfen, Prozess-Support zu gewährleisten, sowie die Prozessorientierung der Mitarbeiter zu fördern. Die Organisation kann außerdem die TechnologiePerspektive unterstützen, indem sie den Informationsfluss zu Prozessen und bei Veränderungen sicherstellt, Support für die Endanwender bietet, sowie notwendige Technologie-Skills bereitstellt.

Unternehmen können Flexibilität außerdem unterstützen, indem sie lokale Autonomie und Dezentralisierung in der Entscheidungsfindung fördern. Für Prozessflexibilität ist eine ausgewogene Managementarchitektur erforderlich, die die Entscheidungsautorität zu Prozessen auf der Ebene und am Ort des Geschehens ansiedelt. Beispielsweise kann die Flexibilität der Prozesse in einem bestimmten Werk erhöht werden, indem dem Werk ein balanciertes Maß an Autonomie über dessen eigene Prozesse gewährt wird.

Prozessorientierte Unternehmen verfolgen das Ziel, mit einer modularen Struktur die Managementfähigkeit zu erhöhen. Diese Modularisierung, beispielsweise in eigene Teilfirmen, ermöglicht es, Inputs, Outputs, und Schnittstellen zwischen den Firmen besser steuern zu können. Beispielsweise ist die Ausgründung einer IT-Abteilung als Serviceprovider mit einer höheren Flexibilität verbunden. Dieses neu geschaffene IT-Modul liefert ihren Output über lose gekoppelte Schnittstellen an den Rest des Unternehmens. Zugleich können Prozesse der IT und zwischen dem Rest der Organisation leichter angepasst verändert werden.

Große Organisationen, die aus einer Vielzahl von Abteilungen mit starken gegenseitigen Abhängigkeiten bestehen, gelten durch Zentralisierung und Formalisierung der Entscheidungsfindungen als weniger flexibel. Horizontale, „organische“ Formen mit schwächerer Formalisierung und stärkerer Dezentralisierung von Autonomie und Autorität können unter Umständen flexibler agieren. Wird die Dezentralisierung jedoch auf ein ungesundes Maß angehoben, können Nebeneffekte wie Redundanzen, Koordinations- und Kontrollverlust, sowie verlängerte Kommunikationswege auftreten. Große Organisationseinheiten mit hoher Zentralisierung der Entscheidungsfindung können daher unter organisatorischer oder betriebswirtschaftlicher Trägheit leiden. Damit wird die Größe der einzelnen Funktionen des Unternehmens zu einer wichtigen Einflussgröße auf Flexibilität. Auch hier gilt der Grundsatz einer angemessenen Balance.

Neben der Architektur des Unternehmens bestehen Unternehmen aus verschiedenen Abteilungen und Teams, welche wiederum zentraler Ansatzpunkt für die Schaffung von Flexibilität der beteiligten Prozesse sind. Teams müssen durch dezentrale Entscheidungsbefugnisse genügend „Empowerment“ erhalten, um bei der Bewältigung von Herausforderungen ohne Verzögerungen in Absprache mit den Vorgesetzten agieren zu können. Diese Flexibilität erfordert jedoch die Standardisierung einheitlicher Arbeitsweisen sowie standardisierte Abläufe mit sofortigem Feedback zwischen einzelnen Mitgliedern, Teams oder Organisationseinheiten. Weiterhin können Teams durch die Verwendung agiler Methoden flexibler die Prozessveränderungen umsetzen.

[/vc_column_text][vc_single_image image=“5682″ img_size=“large“ add_caption=“yes“ alignment=“center“][vc_custom_heading text=“Schluss“ font_container=“tag:h3|text_align:left“][vc_column_text]

Die entscheidende Fähigkeit für Erfolg in der Evolution ist die Flexibilität, sich ständig an veränderte Umgebungen anzupassen. Dieser Artikel vertritt die Ansicht, dass Unternehmen Faktoren aus der Organisation selbst, der Technologie, und den Prozessen berücksichtigen müssen, um das Ziel der Flexibilität zu erreichen. Unternehmen können dabei flexibler werden, indem sie sicherstellen, dass ihre Projekte für Transformation die Einflussfaktoren abdecken. Erfolgreiche Transformation und Flexibilität erfordert Projekte für jede dieser Dimensionen – Prozesse, Technologie, Organisation – sowie die zielgerichtete Abstimmung der Projekte aufeinander. Abbildung 2 fasst die Einflussfaktoren zu einem Strategie-Framework zusammen, welches Unternehmen bei der Berücksichtigung relevanter Einflussfaktoren helfen soll.

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