Einführung digitaler Geschäftsprozesse im Unternehmen

[vc_row][vc_column][vc_custom_heading text=“Einführung digitaler Geschäftsprozesse im Unternehmen“ font_container=“tag:h2|font_size:38|text_align:left|color:%23e30613″ use_theme_fonts=“yes“ css=“.vc_custom_1553859980816{margin-top: -25px !important;}“][vc_custom_heading text=“Mitarbeiterakzeptanz als Voraussetzung für den Erfolg“ font_container=“tag:h2|font_size:22|text_align:left|color:%23f07d00″ use_theme_fonts=“yes“][vc_column_text]Axel Sprenger, UScale GmbH[/vc_column_text][vc_custom_heading text=“Kurz und bündig:“ font_container=“tag:h3|font_size:17|text_align:left|color:%23ffffff“ use_theme_fonts=“yes“ css=“.vc_custom_1519747666609{padding-left: 15px !important;background-color: #f07d00 !important;}“][vc_column_text css=“.vc_custom_1553860144536{border-top-width: 1px !important;border-right-width: 1px !important;border-bottom-width: 1px !important;border-left-width: 1px !important;padding-top: 10px !important;padding-right: 10px !important;padding-bottom: 10px !important;padding-left: 10px !important;background-color: #eaeaea !important;border-left-color: #aaaaaa !important;border-left-style: solid !important;border-right-color: #aaaaaa !important;border-right-style: solid !important;border-top-color: #aaaaaa !important;border-top-style: solid !important;border-bottom-color: #aaaaaa !important;border-bottom-style: solid !important;border-radius: 1px !important;}“]

Wenn Mitarbeiter sich Prozessoptimierungen entziehen, hat das weitreichende Folgen für Unternehmen. Der Beitrag zeigt die Ursachen und was das Change-Management vom Innovationsmanagement und der Verhaltensökonomie lernen kann. Aus den Erkenntnissen wurde ein einfaches, standardisiertes Werkzeug entwickelt, mit dem sich die Potenziale von Prozessveränderungen deutlich schneller realisieren lassen. An einem Praxisbeispiel wird gezeigt, wie die Barrieren bei Mitarbeitern ermittelt werden können.

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Prozessoptimierungen erzielen nicht die gewünschten Potenziale, wenn die Mitarbeiter die neuen Prozesse nicht annehmen und in ihren alten Routinen verbleiben. Druck der Vorgesetzten hilft dann selten. Die Erkenntnisse aus dem Innovationsmanagement und der Verhaltensökonomie geben spannende Antworten, warum Mitarbeiter Veränderungsprozesse nicht unterstützen. Wir haben diese Erkenntnisse in einen einfachen Testinstrument zusammengeführt, mit dem Führungskräfte den Change-Prozess unterstützen und Potenziale schneller erzielen können.

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Optimierung von Geschäftsprozessen ist ein Dauerthema. Die hohe Kunst, die Rentabilität kontinuierlich zu erhöhen, beschäftigt jedes Unternehmen. Die Erfahrung zeigt, dass sich Potenziale in der Praxis oft nicht realisieren lassen wie erhofft. Eine Ursache ist, dass nicht alle Mitarbeiter eine neue Technologie mit voller Überzeugung unterstützen. In Arbeitsumgebungen, die eine hohe individuelle Freiheit bei der Leistungserbringung belassen, arbeiten die Mitarbeiter dann mit den alten Systemen weiter und die neue Technologie erzeugt Kosten statt Nutzen.

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Prozessoptimierungen sind immer auch Change-Vorhaben. Die Mitarbeiter müssen die Notwendigkeit der Veränderung für sich persönlich nachvollziehen können. Sonst lassen sie sich „nicht an Bord“ holen. Bisher gibt es keine einfachen Werkzeuge, die tatsächliche Motivationslage der Einzelnen sichtbar zu machen. Sind die wirklichen Barrieren nicht bekannt, können sie nicht adressiert werden.

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Das Diffusionsmodell in Abbildung 1 beschreibt die Einführung von Innovationen als einen Prozess, in dem verschiedene Nutzergruppen ein neues Produkt der Reihe nach übernehmen [1]. Dabei dient jede Gruppe als Testimonial für das nächste Segment[2]. Das Diffusionsmodell ist auf die Prozessoptimierung innerhalb eines Unternehmens übertragbar: Sind die Innovatoren und Early User unter den Mitarbeitern nicht überzeugt, machen die Anderen nicht mit und die avisierten Potenziale werden nicht erzielt.

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Auch für den Anbieter von Werkzeugen zur Prozessoptimierung ist eine geringe Akzeptanz ein ernstes Problem, wenn die Vermarktung als Lizenz- oder Pay-per-Use-Modell erfolgt. Gelingt der Roll-out beim Kunden nicht, bleiben die Einnahmen aus Lizenzen hinter den Erwartungen zurück.

Woher kommen also die Akzeptanzprobleme? Viele digitale Geschäftsmodelle sind nicht profitabel, weil sie die Kundenbedarfe falsch einschätzen. Ähnliches gilt für Prozessoptimierungen innerhalb eines Unternehmens, wenn die Mitarbeiter zum Kunden eines Change-Prozesses werden. Anbieter und Anwender sitzen also im gleichen Boot. Beide wollen, dass die Mitarbeiter einen neuen Prozess schnell annehmen. Der Anbieter will seine Lizenzen verkaufen, der Anwender die erhofften Potenziale realisieren.

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Innovationen sind dazu da, einen Mehrwert zu schaffen, indem Pain-Points gelöst werden. Dabei wird oft ein wichtiger Aspekt vernachlässigt: Keine Innovation der Welt löst Pain-Points, ohne dabei neuen Pain zu erzeugen. Aus der Akzeptanzforschung sind eine ganze Reihe von möglichen Pains bekannt, wie Aufwand zum Lernen oder zur Änderung von Verhaltensmustern, Verstoß gegen Überzeugungen, Imageverlust bei der Peer-Group und andere. Auch der Mehrwert kann verschiedene Formen annehmen wie Ersparnis von Zeit, Aufwand oder Geld, ein Gewinn an Komfort, Sicherheit oder Image.

Ob ein Mitarbeiter sein Verhalten ändert, hängt davon ab, wie hoch der in Aussicht gestellte Mehrwert ist und welchen Aufwand er hat, um diesen zu realisieren. Menschen neigen auch dazu, den Wert des Status-Quo höher einzuschätzen, als er objektiv betrachtet ist. Das Neue muss also eine deutliche Verbesserung gegenüber dem Status-Quo bieten, damit der Mitarbeiter sein Verhalten ändert.

[/vc_column_text][vc_custom_heading text=“Der PAIN-GAIN-Ansatz“ font_container=“tag:h3|text_align:left“][vc_column_text]

Der PAIN-GAIN-Ansatz zur Akzeptanzbewertung greift diese Aspekte auf und entwickelt daraus eine neue Kennzahl. Der Index beschreibt das Verhältnis von Nutzungstreibern zu Barrieren und zeigt, ob eine neue Technologie vom Nutzer akzeptiert wird oder nicht – und warum. Bei der Durchführung des Tests wird der Kunde nach seiner Einschätzung zu möglichen Nutzenversprechen und im Anschluss nach möglichen Barrieren gefragt. Aus dem Verhältnis der beiden Werte entsteht der sogenannte

PAIN-GAIN-Index (PGI). Die Verhaltensökonomie nennt einen kritischen Wert für Kundenakzeptanz erst bei einen PGI von etwa 3. Mit der PAIN-GAIN-Bewertung lässt sich vor Markteinführung quantitativ bewerten, ob ein neues Geschäftsmodell Erfolg haben wird. Nach dem Launch kann ermittelt werden, wo die Chancen auf schnellere Diffusion und höhere Konversion liegen [3]. Bei der Prozessoptimierung zeigt die PAIN-GAIN-Bewertung, wo es bei der Umsetzung klemmt, welche Mitarbeitergruppen nicht überzeugt sind und warum.

[/vc_column_text][vc_custom_heading text=“Praxisbeispiel“ font_container=“tag:h3|text_align:left“][vc_column_text]

In einem konkreten Fall sollten die Prozesse einer Anwaltskanzlei mit circa 100 Mitarbeiternoptimiert werden. In den meisten Kanzleien diktieren Anwälte ihre Texte „auf Band“ und lassen sie im Anschluss im Sekretariat in eine Word- Datei umsetzen. Der neue Prozess sieht vor, dass Anwälte ihre Gutachten, Briefe und andere Texte mit einer Spracherkennungssoftware selbst in Word diktieren. Software zur Spracherkennung wird auch in anderen Branchen zur Prozessoptimierung eingesetzt, in denen Mitarbeiter viel Zeit zur Dokumentation benötigen, z.B. Ärzte, Gutachter oder Außendienstmitarbeiter.

Den Potenzialen stehen vergleichsweise hohe Kosten für Softwarelizenzen gegenüber. Nach Einführung der Software in der Kanzlei stellte sich heraus, dass die Mehrheit der Anwälte die Spracherkennung nicht nutzt. Im Gespräch mit den zurückhaltenden Anwälten wurde die Ablehnung deutlich, aber die wirklichen Gründe blieben unklar.

[/vc_column_text][vc_custom_heading text=“PAIN-GAIN-Erhebung zur Einführung von DRAGON®“ font_container=“tag:h3|text_align:left“][vc_column_text]

Das Management musste die Ursachen für die Ablehnung verstehen, um die richtigen Stellhebel für das weitere Roll-out zu finden. Hierzu wurden die Anwälte mit einem kurzen Online-Fragebogen befragt, welche Mehrwerte sie in der Verwendung von DRAGON sehen und wie hoch sie diese bewerten. Zusätzlich wurden sie befragt, welche Barrieren aus ihrer Sicht existieren.Wie erwartet, zeigten sich deutliche Unterschiede in den Einschätzungen der aktiven Nutzer und der Passiven. Aus der Sicht der passiven Anwälte werden die Vorteile nur genauso hoch eingeschätzt wie die Argumente, die gegen eine Nutzung sprechen. Bei einem PAINGAIN- Index von 1,0 ist klar, dass die Anwälte ihr Verhalten nicht ändern werden.

Auch die Anwälte, die die Spracherkennung bereits aktiv nutzen, sind nicht vollständig überzeugt. Zwar lag der wahrgenommene Nutzen über den wahrgenommenen Problemen, aber ein PAIN-GAIN-Index von 2,7 zeigt noch Potenzial. Im Detail sehen die aktiven Nutzer deutliche Vorteile in der persönlichen Zeiteffizienz und der Unabhängigkeit von Engpässen im Sekretariat. Probleme sehen die Nutzer in bestimmten Textformaten, die häufig nicht erkannt werden. Sie führen das auf ein technisch nicht ausgereiftes Produkt zurück.

Überraschenderweise nannten die Nicht- Nutzer als größten PAIN das Argument der Nutzer, dass das System noch nicht ausgereift sei, obwohl sie das System doch selbst nie genutzt hatten.

[/vc_column_text][vc_custom_heading text=“Weiteres Vorgehen“ font_container=“tag:h3|text_align:left“][vc_column_text]

Wie kann der weitere Roll-out der Software vorangetrieben werden?

Möglichkeit 1: Druck

Der geringe PGI macht deutlich, dass „gutes Zureden“ die Nicht-Nutzer nicht umstimmen wird. Durch Entzug von Ressourcen im Sekretariat könnte Druck aufgebaut werden.

Möglichkeit 2: Überzeugung

Aus der Perspektive der Nicht-Nutzer stellen die aktiven Nutzer die Gruppe der Innovatoren bzw. Early Adoptor dar, die ein Produkt getestet und für nicht überzeugend befunden haben. Erst wenn die Nutzer Erfolgsgeschichten erzählen, entsteht bei den Nicht-Nutzern, hier die Gruppe der Majority, die Überzeugung, dass es sich lohnt, den Lern- und Umstellungsaufwand auf sich zu nehmen und umzusteigen.

Im konkreten Fall hat sich das Unternehmen für diesen Weg entschieden. Mit Schulungen zum optimierten Umgang mit dem System wird den Nutzern gezeigt, wie auch schwierige Formate so diktiert werden können, dass sie vom System sicher verstanden werden. Ziel ist, die Wahrnehmung der Systemperformance zu erhöhen (Verringerung der PAIN-Werte). Weiterhin werden systematisch einheitliche Textvorlagen erstellt, die sich für die Bearbeitung mit DRAGON eignen. So können die Nutzer mehr Zeit sparen und den Nutzungskomfort verbessern (GAIN-Werte erhöhen).

Nach einem halben Jahr wurden dann weitere Lizenzen erworben. Die weitere Rollout wurde begleitet durch Schulungen zu den Lessons-Learned und auch Erfolgsstories der bisherigen Nutzer als „Botschafter“ mit hoher persönlicher Akzeptanz hinzugezogen wurden.

Am Ende wird sich wohl auch etwas Druck nicht vermeiden lassen: Durch die Schwierigkeiten bei der Akquise guter Rechtsanwaltsfachangestellter werden die Ressourcen im Sekretariat schrittweise reduziert und damit auch extrinsische Motivation aufgebaut.

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