KI, die Kreative Intelligenz jetzt in der neuesten Folge SMART&nerdy! Podcastfolge #23.
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Ein Beitrag von: Andreas Schröer, Centrum für Soziale Investitionen und Innovationen, Universität Heidelberg und Björn Schmitz, Philiomondo
Social Intrapreneure treiben als Sonderform des Intrapreneurs organisationsintern Prozesse, Produkte und Dienstleistungen voran, die auf die Schaffung eines sozio-ökologischen Mehrwerts abzielen. Durch ihre besonderen Eigenschaften sind sie in der Lage, ihre Ideen entschlossen und kreativ voranzutreiben und Herausforderungen wie organisationsinterne Widerstände zu meistern.
Unternehmertum, Unternehmensgründung und Intrapreneurship sind Forschungs- und Praxisfelder von rasant wachsendem Interesse. UnternehmerInnen, GründerInnen und Intrapreneure gelten als treibende Kräfte wirtschaftlicher, technologischer und gesellschaftlicher Innovation. Während Gründer auf der Basis einer neuen Produkt- oder Dienstleistungsidee ihr eigenes Unternehmen gründen, sind Intrapreneure bereits bei einer Organisation angestellt und treiben dort innovative neue Dienstleistungen, Produkte oder Prozesse voran.
Handelt es sich dabei um Produkte oder Dienstleistungen, die gesellschaftlichen Mehrwert schaffen, der im Verhältnis zum Gewinnerzielungsinteresse im Vordergrund steht, sprechen wir von Social Intrapreneurship. Während Gründer persönlich ein Gründungsrisiko tragen, arbeiten Intrapreneure für einen Arbeitgeber, der den wesentlichen Teil des Gründungsrisikos trägt. Gründer mobilisieren für ihre Gründung eigene Ressourcen, während Intrapreneure zumindest partiell auf die Ressourcen ihres Unternehmens zurückgreifen können. Dies gilt auch für bestehende Kontakte zu Finanzgebern oder Kommunen. Demgegenüber verfügen Gründer über ein höheres Maß an Unabhängigkeit als Intrapreneure, die innerhalb der Grenzen ihrer Organisation arbeiten. Während Gründer mit ihrem innovativen Produkt beziehungsweise ihrer Dienstleistung ein neues Unternehmen aufbauen, ist es die Aufgabe von Intrapreneuren, mit ihrem neuen Produkt oder ihrer Dienstleistung eine bestehende Organisationskultur oder organisationale Abläufe zu verändern. Intrapreneurship kann also als eine Form von Entrepreneurship innerhalb bestehender Organisationen verstanden werden. Intrapreneurship- Prozesse finden in existierenden Unternehmen statt – unabhängig von ihrer Größe – und beziehen sich nicht nur auf (Aus-)Gründungsaktivitäten, sondern auch auf andere innovative Aktivitäten und Orientierungen, wie etwa die Entwicklung neuer Produkte, Dienstleistungen, Technologien, administrativer Vorgänge und Strategien. Intrapreneurship ist also mit Produkt- und Dienstleistungsinnovationen ebenso verbunden wie mit Prozessinnovationen [1].
Das Konstrukt Social Intrapreneur (SI) wird von Schmitz und Schröer [2] aus den Forschungen zu Sozialunternehmern, Sozialen Innovationen und Intrapreneurship in Abgleich mit Auswertungen aus eigenen Förderprogrammen zu Social Intrapreneurship abgeleitet. Kernaufgabe eines Social Intrapreneurs ist es, sozial-ökologische Innovationen innerhalb von etablierten Organisationen voranzubringen und zu etablieren. Um dies zu tun, benötigen SI eine besondere Kombination von Talenten, wie die folgende Grafik und die nachfolgenden Erläuterungen zeigen.
SI sind eine besondere Spezies und deshalb wertvoll. Sie im Unternehmen zu fördern oder zumindest das Umfeld so zu gestalten, dass potenzielle SI ihre Fähigkeiten entfalten können, sind die Herausforderungen für Unternehmen, die nach sozial-ökologisch orientierten Geschäftsgelegenheiten suchen. Die Treiber für dieses Streben sind einerseits „moralisch“ eingestellte Konsumenten und andererseits gesellschaftliche Probleme wie der Klimawandel, die Verfestigung von Armut oder die Zunahme von Krankheiten. Social Intrapreneure erscheinen nach den Ergebnissen dieser Recherche und eigener Forschung aus Förderprogrammen als „Social Entrepreneurs Plus“, wobei das Plus für ihre Fähigkeiten im Umgang mit organisationalen Veränderungsprozessen steht.
Intrapreneure agieren als Innovatoren und Entwickler und folgen dabei Handlungslogiken beziehungsweise Verhaltensweisen, die March [3] sinngemäß als Entdecken (exploration) und Optimieren (exploitation) beschrieben hat. Die Essenz exploitativen Verhaltens ist die Verfeinerung existierender Kompetenzen mit positiven, meist vorhersehbaren Ergebnissen, während es beim explorativen Verhalten um das risikobehaftete Experimentieren mit neuen Alternativen geht, das zu unsicheren Ergebnissen oder Scheitern führen kann. Beide Verhaltensweisen sind für Intrapreneure wichtig – das Explorieren für die Innovationsentwicklung, das Optimieren für die Durchsetzung organisationaler Veränderungen. In Organisationen erzeugen diese beiden Handlungslogiken allerdings Spannungen. Für das Management entsteht die Frage, wie eine gute Balance oder Vermittlung zwischen beiden Prinzipien hergestellt werden kann. Hierzu wurde in den letzten Jahren verstärkt der Grundgedanke der Ambidextrie (lat. Beidhändigkeit) in Managementansätzen rezipiert. Unter Ambidextrie [4] wird die Fähigkeiteiner Organisation verstanden, gleichzeitig zu explorieren und zu optimieren, um langfristig anpassungsfähig zu sein. Dabei wird zwischen struktureller (in Form von differenzierten Organisationseinheiten, wie beispielsweise Innovationslaboren) und kontextueller (situativer, beziehungsweise zeitlicher) Ambidextrie unterschieden. Ein bekanntes Beispiel für kontextuelle Ambidextrie ist die Regelung bei Google, die MitarbeiterInnen erlaubt, 20% ihrer Arbeitszeit auf die Entwicklung selbstgewählter innovativer Projekte im Unternehmen zu verwenden. SI streben zwar eine Praxis-Balance zwischen Exploration und Exploitation an, jedoch treiben sie in Organisationen erfahrungsgemäß vor allem die Exploration voran. In den meisten sozialen Dienstleistungsorganisationen ist hingegen eine strukturelle und kulturelle Tendenz zu Exploitationzu beobachten. Daher treten unweigerlich Spannungen auf:
