All dies gilt natürlich auch und gerade für verantwortliche Manager in der schnelllebigen IT Industrie. Einer mit vielen Erfahrungen und dem Mut, sich auf „Versuch und Irrtum“ einzulassen, ist Prof. Dr. August-Wilhelm Scheer, der im Folgenden seinen von Abenteuern gesäumten Doppel-Weg als Universitätsprofessor und erfolgreicher IT-Unternehmer beschreibt und auch die für Dritte nutzbaren Lehren daraus aufzeigt:

In dem Buch von Lewis Carrol „Alice im Wunderland“ folgt Alice dem weißen Kanin­chen in ein Erdloch und erlebt in der sich öffnenden neuen Welt die wundersamsten Abenteuer. Der Philosoph Philipp Hübl benutzt diese Metapher für einen Ausflug in die Philosophie und in dem Film Matrix wird ebenso darauf Bezug genommen. Ich möchte mich dem Bild anschließen und über Abenteuer berichten, die ich als Wissenschaftler und Unternehmer in der IT-Industrie erlebt habe. Dabei werden Gemeinsamkeiten und Unterschiede zwischen der akademischen und unternehmerischen Welt deutlich. Der Verfasser bekennt sich zu einer gestaltungsorientierten Richtung der Wirtschaftsinformatik, die also nicht nur die IT analysiert, beobachtet und bewertet, sondern durch neue Methoden und Konzepte anwendungsnah weiterentwickeln will. Dazu ist eine unternehmerische Umsetzung der Forschungsideen im Schumpeterschen Sinn erforderlich, um aus einer Invention eine Innovation zu machen. Ziel des Beitrags soll es neben der Vermittlung von Einsichten sein, die Motivation von Forschern zur Zusammenarbeit mit Unternehmen und zur Gründung eigener Unternehmen zu erhöhen und damit für ein abenteuerliches unternehmeri­sches Leben zu begeistern.

Unternehmerischer Hintergrund

1975 habe ich den Lehrstuhl für Wirtschaftsinformatik an der Universität des Saarlan­des in Saarbrücken übernommen und 1979 das Institut für Wirtschaftsinformatik gegründet. In unseren Forschungsprojekten entwickelten wir in einem gestaltungsorien­tierten Ansatz Software-Prototypen, um den Einfluss der IT auf die Unternehmensorganisation zu zeigen. Die Prototypen waren aber zu einem professionel­len Einsatz in der Unternehmenspraxis ungeeignet, da die Software nicht stabil war, nicht skaliert werden konnte, keine längerfristige Entwicklungsstrategie besaß, kein Marketing- und Vertriebskonzept bestand, kurz eben Forschungsprototy­pen waren, mit denen eine prinzipielle Lösung für einen Abschlussbericht oder eine Dissertation demonstriert werden sollte, die aber keine Produktreife benötigten.

Da mich interessierte, ob unsere Ideen auch in der Praxis funktionieren würden, grün­dete ich 1984 parallel zu meiner Institutsarbeit die spätere „IDS Scheer AG“. Nun konnten wir professionelle Beratungsprojekte durchführen und Softwarepro­dukte entwickeln, die auf Ideen unserer Forschung aufbauten und ich konnte die IT-Entwick­lung mitgestalten. Meine Tätigkeit als Institutsleiter und akademi­scher Lehrer behielt ich bis zu meiner Emeritierung in 2006 bei.

Das Unternehmen entwickelte sich gut, wuchs bis 2009 auf rund 3300 Mitarbeiter, war in rund 50 Ländern durch eigene Tochtergesellschaften oder Partner vertreten und wurde 1999 erfolgreich in dem Börsensegment „Neuer Markt“ gelistet. Zusätzlich zu meiner unternehmerischen Arbeit nahm ich Aufsichtsratsmandate (z. B. bei der SAP AG) wahr, war politischer Berater mehrerer Bundesregierungen und Präsident des Bundesverbandes Informati­onswirtschaft, Telekommunikation und neue Medien e.V. (BITKOM).

2009 wurde das Unternehmen IDS Scheer AG für rund 500 Millionen Euro an die Software AG verkauft.

Bereits 1996 hatte ich mit der imc AG ein weiteres Unternehmen gegründet, um For­schungs­ideen zum E-Learning in Produkte umzusetzen.

Nach dem Verkauf meiner Anteile an der IDS Scheer AG fragten mich mehrfach junge Leute, ob ich ihnen bei einer Unternehmensgründung helfen würde. Da mich die Themen interessierten, sagte ich die Unterstützung zu und beteiligte mich auch finanziell an den Unternehmen.

2014 kaufte ich zudem zwei Unternehmen aus der vormaligen IDS Scheer AG von der Software AG zurück.

Inzwischen sind 8 Unternehmen in der mir zu 100 % gehörenden Scheer Group GmbH entstanden, die bei 6 Unternehmen die Mehrheit der Anteile hält und bei zwei Unternehmen 25 %. Alle Unternehmen entwickeln Software-Produkte. Das Headquar­ter habe ich am Campus der Universi­tät des Saarlandes errichtet, um weiter­hin den Kontakt zur Forschung zu erleichtern.

Aus meiner ursprünglichen Absicht, lediglich die Funktion eines Business Angels einzu­nehmen, ist somit wieder eine echte unternehmerische Tätigkeit geworden.

Dieser Lebensweg ist der Hintergrund für die erlebten Abenteuer und gewonnenen Erkenntnisse.

Unternehmerische Abenteuer

Die erlebten Abenteuer als Unternehmer haben sicher ihre Spuren auch in der Entwick­lung meiner Persönlichkeit hinterlassen. Wenn man ein Unternehmen mit zwei oder drei Mitarbeitern gründet, braucht man noch nicht die Fähigkeiten, die man für ein Unternehmen mit 1000 Mitarbeitern benötigt. Der Entwicklungsprozess, den man in dieser Zeit durchmacht, ist vielleicht das größte Abenteuer. Mit den vielfälti­gen Herausforderungen müssen neue Fähigkeiten und Eigenschaften erworben wer­den, die in einem eher statischen Leben eines reinen Forschers nicht benötigt wer­den. Wer sich dieser persönlichen Weiterentwicklung verweigert, wird keinen unternehme­rischen Erfolg haben, sondern höchstens ein Unternehmen in der Größenord­nung eines Lehrstuhls führen.

Eine Auswahl von Abenteuern soll die Herausforderungen illustrieren.

Abenteuer des Weges vom Forschungsprojekt zum Produkt

Ob ein Forscher eine neue Methode oder eine Produktidee entwickelt, in beiden Fäl­len benötigt er eine unternehmerische Umsetzung, wenn er die Realität beeinflussen möchte. Entweder findet er dazu ein bestehendes Unternehmen als Partner oder er initiiert ein Startup-Unternehmen.

Nach der Übernahme des Lehrstuhls für Wirtschaftsinformatik 1975 suchte ich nach einer geeigneten Methode, um betriebswirtschaftliche Sachverhalte IT-gerecht darstel­len zu können. Ich wollte dabei unabhängig  von der sich rasend schnell ent­wickelnden Technologie werden. Schließlich wollte ich den Studenten nachhaltiges Wissen vermitteln und nicht Techniken, die sich von Semester zu Semester überhol­ten.

Peter Chen hatte 1976 seinen Aufsatz „The Entity-Relationship Model – Towards a unified view on data“ veröffentlicht und ich war begeistert, in dieser Methode des ERM (Entity-Relationship Model) eine geeignete Methode gefunden zu haben (vgl. Chen, 1976). Zudem kamen die ersten ERP (Enterprise Resource Planning)-Sys­teme auf, die als Grundlage eine unternehmensweite Daten­verwaltung besaßen. So­mit rückte die Bedeutung der Datenorganisation so­wohl in der Theorie als auch in der Praxis in den Vordergrund. In dem 1988 erschiene­nen Buch „Wirtschaftsinforma­tik“ entwickelte ich mit der ERM-Methode ein unternehmensweites Datenmodell. Ich glaube, dass dies das erste Mo­dell dieses An­spruchs war. Es bestand aus ca. 300 Datenobjekten und Beziehungsty­pen und zur Beschreibung des betriebswirtschaftli­chen Inhalts benö­tigte ich rund 500 Seiten (vgl. Scheer, 1988). Viele IT-Leiter häng­ten sich den Aus­druck des Modells als Poster an die Wand ihres Büros, um Mitarbei­tern oder Besu­chern Zusammenhänge der Informati­onsverarbei­tung zu erklären. Insge­samt wurde das Buch zu einem Erfolg in Theorie und Praxis und wurde in meh­rere Sprachen übersetzt.

Aufgrund dieser Kompetenz versuchte ich den Vorstand der SAP zu überzeugen, auch das Datenmodell der SAP-Software zu erstellen und offenzulegen, da dieses die logische Dokumentation des Integrationsgedankens ihrer ERP-Software sei. Der Vorstand war aber nicht begeistert von meiner Idee, da er befürchtete, mit der Offenle­gung der Datenstruktur ihr Herzstück der Konkur­renz zu zeigen und damit zur Kopie zu motivieren. Mein Gegenargument war aber, dass zu dem gerade in Mode gekommenen Begriff der „offenen“ Systeme nicht nur technisch offene Systeme ge­meint sein könnten (z. B. UNIX, SQL, Ethernet als Standards gegenüber proprietären Systemen), sondern gerade auch die inhaltliche, also betriebswirtschaft­liche Offen­heit. Nach mehrmaligen Diskussionen stimmte der Vorstand, der damals mit den Grün­dern der SAP AG identisch war, dem Projekt der Datenmodellierung des SAP-Sys­tems unter Mitarbeit meines Institutes zu.

Es stellte sich dann schnell heraus, dass das SAP-Datenmodell ein Vielfaches grö­ßer wurde als mein theoretisch entwickeltes Modell. Der Grund lag darin, dass ich in meinem Modell weitgehend generische Datenobjekte wie Kunde, Kundenauftrag, Produkt, Lieferant usw. verwendet hatte. Trotzdem war das Modell schon recht kom­plex. In der SAP-Software mussten aber zusätzlich vielfältige Varianten dieser Ob­jekte wie Privatkunde, Ausländischer Kunde, Einzelhändler, Großhändler, öffentlicher Auftraggeber oder Kundenauftrag für ausländische Kunden, Gefahrengut, Eilauftrag, Auftrag mit Transportbehälter usw. bearbeitet werden, die jeweils unterschiedliche Abläufe erforderten. So müssen z. B. bei einem Auslandsauftrag die Rechnungen dem Transport wegen der Zollbehandlung mitgegeben werden, während bei einem Inlandsauftrag die Rechnungserstellung zeitlich von dem Transport losgelöst ist.

Die Kombination dieser Varianten führt zu einer Vervielfachung der Daten- und Bezie­hungstypen. Das SAP-Datenmodell wuchs so schnell auf zigtausend Objekte.

Es wurde nach anfänglich geringer Akzeptanz der Entwickler für das R2-System (O-Ton: „Ich habe doch seit 10 Jahren an der Funktion „Bestellung“ gearbeitet, kenne mich dort aus und brauche kein Datenmodell“) bei der Entwicklung des R3-Systems mehr und mehr akzeptiert, weil nun viele neue Entwickler eingestellt wurden, die durch das Daten­modell leichter in ihr Arbeitsgebiet eingeführt werden konnten.

Außerdem nutzte die SAP das Modell als Marketingargument, da es das erste modellmä­ßig dokumentierte ERP-System war und in einer Ausgabe der amerikani­schen Fachzeitschrift Datamation präsentierten Hasso Plattner und der US-CEO der SAP stolz das Datenmodell auf der Frontpage (vgl. Ricciuti & Semich, 1993). Auch wur­den die von einer Künstlerin stilisierten grafischen Modellsymbole so etwas wie das Logo des R3-Systems und wurden international verbreitet.

Hier hatte also die Zusammenarbeit zwischen Forschung und der unternehmeri­schen Umsetzung mit einem großen Unternehmen geklappt. Sie wurde dadurch be­günstigt, dass ich bereits Kontakte zum Vorstand der SAP hatte und dort fachlich akzeptiert war. Ein unbekannter Forscher hätte es sicher viel schwerer gehabt, eine solche Idee, die zu einer hohen Investitionssumme geführt hatte, durchzusetzen.

Aber vor allem war meine Hartnäckigkeit entscheidend, dem Vorstand mit Überzeugungs­kraft meine Ideen immer wieder vorzutragen und nicht aufzugeben.

Trotz des Erfolges der Datenmodellierung hatte ich aus vielen Diskussionen mit IT- Managern erkannt, dass Datenmodelle wegen ihres höheren Abstraktionsgrades für den Anwen­der in einer Fachabteilung wie Logistik oder Rechnungswesen keine geeig­nete Beschreibungssprache sind. Gleichzeitig hatte ich erkannt, dass der wesentli­che Beitrag der IT zur Unternehmensorganisation die durchgängige Unterstüt­zung von Geschäftsprozessen anstelle der Optimierung einzelner Funktionsbe­reiche ist.

In dem Buch EDV-orientierte Betriebswirtschaftslehre hatte ich dieses bereits 1987 (vgl. Scheer, 1987) herausgearbeitet. Michael Hammer und James Champy hatten in ihrem Bestseller Reengineering the Corporation auf einer allgemeinen Ebene das Geschäftsprozessmanagement als neue Managementrichtung propagiert (vgl. Ham­mer & Champy, 1993). Ich wollte für die Umsetzung nun nicht nur allgemeine Ausfüh­run­gen machen, sondern konkrete Methoden entwickeln. In dem Buch ARIS (vgl. Scheer, 1998) entwi­ckelte ich ein Rahmenkonzept zur Beschreibung von Geschäfts­prozessen. Aufgrund der Erfahrungen mit der Größenordnung von prakti­schen Datenmodellen war mir klar, dass die konkrete Modellierung von Geschäftsprozes­sen nur unter Ein­satz von IT-gestützten Tools möglich sein würde. Ich suchte deshalb nach einem Partner, der diese Softwareentwicklung finanzieren und durchführen würde. Gesprä­che mit Siemens in München und der IBM verliefen aber ergebnislos. Zwar wurde das ARIS-Konzept und erste Prototypen zur Modellie­rung als interessant angese­hen, aber man sah keine Chance, Investitionsmittel bereitzu­stellen, da ihre Entwicklungsabteilungen bereits große Engpässe hätten und nicht alle internen und Kundenwünsche befriedigen könnten. Schließlich entschloss ich mich, die Entwick­lung in dem bereits vor einigen Jahren gegründeten Startup-Unter­nehmen IDS Scheer AG selbst durchzuführen. Während zur Entwicklung der Forschungsprototypen am Institut maximal 12 Mitarbeiter eingesetzt waren, stieg die Mitarbeiterzahl für das ARIS-Toolset bei der IDS Scheer innerhalb von vier Jahren auf über 100. Darin zeigte sich der grundsätzliche Unterschied zwischen einem For­schungs­prototypen und ei­nem Produkt. Es musste nicht nur ein Entwicklungs­team aufgebaut werden, sondern auch Mitarbeiter für Marketing, Vertrieb sowie Bera­tung und Einführungsunterstüt­zung. Insgesamt glaube ich, dass die benötigte Kapazität, um aus einem Forschungspro­totypen ein Produkt zu entwickeln, rund das 7-fache der Kapazität beträgt, die für die Entwicklung des Prototypen erforderlich war. Dieses erklärt gene­rell, dass es Forschern schwer fällt, investitionswillige Entwick­lungs­partner für ihre Ideen zu finden. Deshalb ist dann die Gründung eines Startup-Unterneh­mens oft die einzig mögliche Chance. Fehlen dazu der unternehmeri­sche Mut und Fähigkeiten oder geeignete Finanzmittel, bleiben viele interessante Forschungs­ideen in der Schub­lade und werden nie oder von anderen, die bessere Bedingungen vorfinden, realisiert. Das Beispiel der MP3-Entwicklung hat viele Fach­leute in Deutschland nachdenklich ge­macht. Das Konzept wurde von ei­nem Institut der Fraunhofer Gesellschaft in Er­langen erfunden. Da man aber in Deutsch­land kei­nen Entwicklungspartner fand, wur­den die darauf aufbauenden Produkte und Dienstleis­tungen in den USA und Asien entwickelt mit den bekannten ökonomischen Erfolgen.

Jedenfalls wurde das ARIS-Toolset für die IDS Scheer ein großer Erfolg und Wachstums­treiber. Da eine integrierte Anwendungssoftware die Voraussetzung für eine durchgängige Unterstützung von Geschäftsprozessen ist, wurde auch die Zusam­menarbeit mit der SAP intensiviert. Viele Unternehmen modellierten zunächst ihre neu zu gestaltenden Geschäftsprozesse in ARIS, um diese dann mit der SAP-Software zu unterstützen. Damit wurde aus einer Invention eine Innovation.

Insgesamt habe ich den Weg von einem Forschungsprototypen zu einem Produkt mehrfach beschritten.

In einem vom BMBF unterstützten Forschungsprojekt haben wir am Institut einen Prototyp zur Steuerung von Fertigungsinseln entwickelt, den wir von der IDS Scheer zu dem Produkt FI-2 weiterentwickelt haben. Auch das Konzept für eine E-Learning-Plattform wurde am Institut entwickelt und führte dann zu der Produktentwicklung CLIX bei der von mir gegründeten imc AG.

Allerdings muss in allen Fällen betont werden, dass für die Produktentwicklung  nur das von den Prototypen übernommene Wissen verwertbar war. Die Entscheidungen für Entwicklungsplattformen und -technologien bei der Umsetzung gehorchten dann nicht mehr Forschungs­kriterien, sondern Markt- und Performancekriterien.

Welcher Weg zur Umsetzung von Forschungsergebnissen eingeschlagen wird, ob durch eine Entwicklungspartnerschaft mit einem Großunternehmen oder durch die Gründung eines Startup-Unternehmens; in jedem Fall ist es für einen Forscher ein Abenteuer und ein schönes Gefühl zu erleben, dass seine Ideen auch praktisch funktionie­ren und er ein wenig die Welt verändern kann. Ich bin jedenfalls stolz, wenn ich erlebe, dass mein ARIS-Konzept in aller Welt dazu beiträgt, Unternehmen zu reorgani­sieren und den Nutzen des Einsatzes von IT zu steigern.

Abenteuer Börsengang

Zu der IT-Branche gehören spektakuläre Börsengänge. Ein erfolgreicher Börsenstart bringt dem Unternehmen neues Wachstumskapital, erhöht die Publizität in den Wirt­schafts- und Finanzmedien und eröffnet einen Markt für die Anteile der Gesellschaf­ter. Gleichzeitig verändert sich die Unternehmenskultur. Von nun an steht das Unterneh­men unter ständiger Beobachtung der Finanzanalysten.

Die regelmäßigen 3-Monatsberichte erfordern nicht nur einen administrativen Auf­wand, sondern das Management muss die Berichtszahlen so steuern, dass die Ana­lysten nicht enttäuscht werden und der Kurs abrutscht. Verheerend wirkt sich eine Gewinnwarnung aus. Der Druck auf das Management wird somit erhöht. Dieser kann sich positiv auf die Produktivität auswirken; allerdings birgt er auch die Gefahr, dass strategisch sinnvolle Entscheidungen unterlassen werden, wenn sie kurzfristig das Unternehmensergebnis belasten.

In der Wissenschaft ist eine solche ständige Bewertung unbekannt. Wissenschaftli­che Ergebnisse werden eher fallbezogen bei der Einreichung von Papern oder Bewerbun­gen bewertet. Allerdings führen der H-Index und das Rating von Research­gate auch zu einer mehr kontinuierlichen Bewertung.

Trotzdem: Ein Börsengang ist ein abenteuerliches Spektakel. Wir entschieden uns 1998 dazu, im Folgejahr den Gang zu wagen.

Er beginnt mit dem Beauty Contest der Banken, die das Verfahren organisatorisch begleiten wollen. Sie bewerten nach ausführlicher Analyse das Unternehmen und ermitteln damit den Preis für eine Aktie, also den Eröffnungskurs. Unser Preis von 12,50 Euro wurde auf Basis des 8-fachen des geplanten Jahresumsatzes gerechnet und der Wert des Unternehmens bei einem Umsatz von 50 Millionen Euro somit auf 400 Millionen. Diese Zahlen zeigen die Überhitzung des “Neuen Marktes“ zum damali­gen Höhepunkt des Internet Hypes. Die auszugebenden Aktien waren trotz­dem mehrfach überzeichnet und der Kurs stieg am Ausgabetag auf 14,20 Euro. In den nächsten Jahren wurde die Börse von dem Crash der Internetblase und der Finanz­krise erschüttert. Der Kurs der IDS AG machte wie alle High-Tech-Aktien eine Achterbahnfahrt. Der Höchstkurs lag bei 26 Euro und zweimal wurde ein Kurs von unter 4 Euro angezeigt. Diese Entwicklungen wirken sich emotional auf Gründer und Management aus und sorgen für schlaflose Nächte.

Bei dem Verkauf 2009 an die Software AG wurde ein Kurs von 15 Euro zugrunde gelegt. Er lag damit über dem Ausgabekurs und brachte den Aktionären der ersten Stunde sogar einen kleinen Gewinn. Dieses war vergleichsweise positiv, da kaum ein High-Tech-Unternehmen seinen Kurs des Internet-Hypes wieder erreicht hat.

Da wir den Umsatz in der Zwischenzeit von 50 Millionen auf 400 Millionen pro Jahr gesteigert hatten, wurde „nur“ noch ein Multiple von rund 1,25 erzielt. Dieses zeigt, dass die Unternehmenswerte von IT-Unternehmen unserer Art in der Zwischenzeit auf rund ein Achtel gesunken waren.

Insgesamt möchte ich das Abenteuer des Börsengangs aber nicht missen.

Abenteuer Internationalisierung

Der IT-Markt und auch die Wissenschaft sind international. Ein Forscher kann seine Ergebnisse in internationalen Zeitschriften veröffentlichen und auf internationalen Tagungen vorstellen. Der Zugang zu diesen Kanälen kann schwierig sein, aber der Forscher muss nicht selbst eine internationale Zeitschrift gründen. Auch braucht er für eine internationale Tagung nicht selbst die Teilnehmer zu akquirieren, sondern das ist Aufgabe des Veranstalters. Er findet jeweils schon die Infrastruktur vor und braucht nur noch sein Forschungsergebnis zu präsentieren.

Anders ist es für den Unternehmer, der seine Produkte oder Dienstleistungen internatio­nal vermarkten möchte. Hier sind die Kanäle nicht vorgegeben, sondern er muss in jedem Land die Infrastruktur selbst aufbauen. Dazu bestehen vier Möglichkei­ten. Er kann erstens versuchen, einen lokalen Partner zu finden, der seine Produkte vertreibt. Er kann zweitens mit einem dortigen Unternehmen ein Joint Ven­ture  gründen, er kann drittens ein Unternehmen kaufen oder er kann viertens selbst eine Niederlassung gründen. Da die Erfahrungen mit den ersten drei Varianten eher negativ waren, möchte ich mich auf die vierte konzentrieren.

Die Eröffnung einer Niederlassung in einem Land war jeweils ein Abenteuer für sich. An der Niederlassung in Japan soll das beispielhaft geschildert werden.

Ich hatte bereits mehrfach in Japan an internationalen wissenschaftlichen Tagungen teilgenommen, aber – wie bereits betont – brauchte ich dafür nicht die Infrastruktur bereitzustellen. Ich besorgte mir deshalb einschlägige Unternehmensadressen von der Deutschen Industrie- und Handelskammer in Tokyo, mietete einen Raum in ei­nem japanischen Hotel und verschickte Einladungen zu meiner Präsentation von ARIS zur Geschäftspro­zessoptimierung. Nun muss man wissen, dass zu der damali­gen Zeit eher japanische Managementmethoden wie Kanban oder Kaizen internatio­nal be­kannt waren und deutsche Ansätze in Japan kaum beachtet wurden. Allerdings er­zielte die SAP-Software in Japan erste Erfolge.

Zu der angesetzten Zeit öffnete ich erwartungsvoll den Vortragsraum und war ent­täuscht. Lediglich 8 Personen waren erschienen und davon noch aus Höflichkeit ein Mitarbeiter von der SAP Japan und von der deutschen Handelskammer.

Zudem schliefen während meiner Präsentation zwei Japaner ein, was allerdings in Asien nicht als Unhöflichkeit gilt, sondern als natürlicher Anspruch des Körpers, dem man sich nicht entziehen darf. Trotzdem war es irritierend. Am Ende hatten wir aber einen teilnehmenden Manager interessiert und er wurde unser erster Kunde in Ja­pan.

Die SAP hatte uns in ihrem Bürokomplex einen Raum vermietet, in den die ersten Mitarbeiter einzogen. Durch die räumliche Nähe zu den SAP-Mitarbeitern ergaben sich weitere Kontakte und wir konnten Schritt für Schritt die Niederlassung aufbauen.

In anderen Ländern verlief es ähnlich. Ich erinnere mich noch an jeden einzelnen Fall. Man muss als Unternehmer quasi durch die „Hintertür“ gehen und sich jeden Marktein­tritt erkämpfen. Das Statusdenken eines Universitätsprofessors muss man ablegen und sich als Dienstleister empfinden.

Allerdings kann man auch akademische Kontakte nutzen. So lud mich ein südkoreani­scher Professor, der in Deutschland studiert und promoviert hatte,  zu ei­nem Vortrag in Seoul ein. Dabei stellte er einen Kontakt zu einem Investor her, mit dem wir dann ein Joint-Venture-Unternehmen gründeten. Auch in Brasilien, den USA, Südafrika und Russland konnten wir Kontakte zu Professoren nutzen, die an einer Zusammenarbeit interessiert waren und uns den Markteintritt erleichterten. Inso­fern waren die mehrsprachigen Ausgaben meiner Bücher für das internationale Wachstum der IDS AG hilfreich. Der Kontakt zu den Wissenschaftlern zeigte aber auch, dass diese an der Umsetzung von Forschungsergebnissen Anteil nehmen und sich sogar aktiv beteiligen wollten.

Obwohl meine Bücher in mehrere Sprachen übersetzt wurden und auch gut verbrei­tet sind, ist meine Transferwirkung durch die vielen internationalen Beratungsprojekte der IDS Scheer AG und den internationalen Erfolg der ARIS-Produktfamilie wesent­lich höher.

Abenteuer Krisenbewältigung

Auch Forscher kennen Krisen. Diese sind aber meistens eng mit ihrer Persönlichkeit verbunden. Es treten Selbstzweifel auf, wenn sich eine Forschungsidee als Sack­gasse entpuppt oder ein für wichtig gehaltener Aufsatz von einem Gutachter zerris­sen wird. Solche Krisen gefährden aber kaum seine Existenz, sofern er z. B. als Universi­tätsprofes­sor materiell abgesichert ist.

Anders ist es als Unternehmer. Hier können Unternehmenskrisen die Existenz des Unternehmens gefährden und damit auch die berufliche und wirtschaftliche Grund­lage des Unternehmers. In einer solchen Situation hat man das Gefühl, dass einem das Unternehmen um die Ohren fliegt. Ohne Persönlichkeitskrisen eines Forschers gering zu achten, ist eine unternehmerische Krise schwerwiegender, allein, weil auch viele Mitarbeiter von ihr mitbetroffen werden.

Krisen können besondere Kreativität freisetzen, da man zu einer grundlegenden strategi­schen Änderung gezwungen wird. Der Autor Taleb hat in seinem Buch „Antifragili­tät“ (vgl. Taleb, 2013) herausgestellt, dass ein System antifragil ist, wenn es aus einem Angriff einen Gewinn zieht. Weniger dramatisch kennzeichnet es der Spruch „aus der Not eine Tugend machen“. Kurz, man muss den Änderungszwang der Krise nutzen. Dann kann man gestärkt und mit neuen Entwicklungsperspektiven aus ihr hervorgehen.

Anfang der 1990er Jahre geriet die deutsche Industrie in eine Konjunkturkrise. Da die IDS Scheer AG ihre Beratungsleistungen und auch ihre Software zur Fertigungssteue­rung FI-2 auf diese Branche ausgerichtet hatte, traf es sie hart. Da die Unternehmen freie Kapazitäten hatten, brauchten sie keine ausgeklügelte Fertigungs­steuerung, sondern der Meister konnte per Augenschein die Produktion regeln.

Die Aufträge der IDS Scheer AG brachen zusammen. Nach vielen Krisensitzungen und schlaflosen Nächten entschieden wir uns, unsere Beratungsleistungen auf an­dere Branchen auszuweiten. Wir entwickelten Konzepte und Methoden, wie unsere Kernkom­petenz, die Reorganisation von Geschäftsprozessen, auf Dienstleistungsunter­nehmen, Banken, Versicherungen und die öffentliche Verwal­tung angewendet werden konnte. Dazu mussten wir unser Methodenwissen mit dem neu zu erarbeitenden Branchenwissen verbinden. Da in diesen Branchen die Geschäfts­prozessorganisation noch weitgehend unbekannt war und eher skeptisch betrachtet wurde, mussten wir alle Energie einsetzen, um Kunden zu überzeugen und um unser fachliches Wissen zu erweitern. Der Einsatz lohnte sich aber. Nach der Krise hatten wir unser Leistungsspektrum wesentlich erweitert und besaßen in den neuen Branchen wegen unserer Pionierleistung einen USP. Damit war ein neuer Wachs­tumsimpuls für das Unternehmen gegeben.

Eine zweite Krise erreichte uns 1997 ebenfalls mit voller Kraft. Wir hatten eine umfangreiche Softwareentwicklung begonnen, die wir aus den Deckungsbeiträgen des Verkaufs unserer ARIS-Produktfamilie finanzierten. Unerwartet ergab sich eine Konkurrenzsituation zu einem amerikanischen Unternehmen, die den Markt irritierte und insbesondere das Verhältnis zu unserem wichtigen Partner SAP störte. Jeden­falls brach der ARIS-Umsatz plötzlich ein und unsere Finanzierungsquelle versiegte. Nach wiederum vielen anstrengenden Diskussionen beschlossen wir, unsere Produktent­wicklung einzustellen und unser Wissen in ein Kooperationsprojekt mit der SAP einzubringen. Die Softwareentwicklung war damit kein „Kostenfaktor“ mehr, son­dern wir konnten die Entwickler zu guten Tagessätzen an die SAP vermitteln. Durch die Zusammenarbeit mit der SAP erwarben wir tiefes Wissen über das neue Produkt und wurden zum bevorzugten Implementierungspartner bei Kundenprojek­ten.

Wiederum hatten wir aus der Krise einen Vorteil gezogen, der uns einen Wachstums- und Profitabilitätsschub gab, sodass wir 2 Jahre später den Börsengang wagen konn­ten.

Natürlich laufen Krisen nicht immer so gut ab. Vielmehr gibt es auch scheinbar aussichts­lose Situationen. Aber in den Momenten werden physische und psychische Fähigkeiten frei, die man vorher für nicht möglich gehalten hat. Das anschlie­ßende Glücksgefühl, wenn eine Krise bewältigt ist, belohnt dann den Einsatz.

Abenteuer: Doppelrolle Forscher und Unternehmer

Viele Menschen führen parallele Leben. Sie führen gleichzeitig ein Berufsleben, ein Privatleben, ein Familienleben oder ein Sportlerleben. Da man diese Leben nicht nachei­nander führen kann, man aber vielfältige Interessen hat, muss man sich eben entsprechend organisieren. Deswegen ist ein paralleles Leben als Unternehmer und Wissenschaftler auch im Prinzip nichts Ungewöhnliches. Man muss dann eben bei anderen Lebensbereichen Abstriche machen.

Insofern habe ich mit dieser Doppelrolle vor mir selbst kein Problem gehabt. Zumal sich auch Gemeinsamkeiten finden lassen. Der österreichisch-amerikanische Volks­wirt Josef Schumpeter hat den Unternehmer als den „kreativen Zerstörer“ bezeich­net, der durch seine Innovationen die Entwicklung neuer Produkte kreiert und dabei die vorhandenen vom Markt verdrängt, also „zerstört“.

Auch ein Forscher sucht neue Problemlösungen und „zerstört“ damit die vorhande­nen schlechteren, unvollständigen oder falschen Ansätze. In beiden Rollen interes­siert mich die gemeinsame produktive Kreativität.

Allerdings hat meine wissenschaftliche Community meine Doppelrolle in den 1980er Jahren, als ich die IDS Scheer gründete, eher skeptisch gesehen. Zwar wurde ich von den Universitätspräsidenten und den Ministerpräsidenten unterstützt, weil ich durch meine Öffentlichkeitswirkung ein positives Image für Universität und Land ver­stärkte, aber von Professorenkollegen wurde ich auch angefeindet bis hin zur Ausgren­zung und zum  Denunziationsversuch eines Kollegen bei dem zuständigen Minister.

Es war eben ungewöhnlich, als Universitätsprofessor auch Unternehmer zu sein. Ge­rade nach dem zweiten Weltkrieg war durch die bitteren Erfahrungen des dritten Rei­ches die Unabhängigkeit der Wissenschaft von Politik und Wirtschaft betont wor­den. Dieses wurde vielleicht auch übertrieben, sodass es zu Lasten eines durchgängi­gen Innovationsprozesses von Forschung und unternehmerischer Umset­zung in Deutsch­land ging. Jedenfalls hat Deutschland als Innovationsland keinen Spitzen­platz mehr. Die Politik hatte es ab den 1990er Jahren erkannt und entwickel­te Innovati­onsstrate­gien für Deutschland. So wurde ich Mitglied in den Innovationsgre­mien der Bundeskanz­ler Kohl und Merkel sowie des saarländischen Ministerpräsiden­ten Müller. Auch jetzt bin ich noch gerne Politikberater.

Heute wird die Doppelrolle Forscher und Unternehmer allgemein akzeptiert. Im Gegen­teil – Universitäten bewerben sich um die Auszeichnung als Gründeruni, unterstüt­zen Starterzentren und zeichnen erfolgreiche Gründer aus ihrer Universität mit Preisen aus.

Insgesamt eröffnet die Doppelrolle das Blickfeld. Als Unternehmer erkennt man die praktischen Probleme und kann dadurch auch die Relevanz von Forschungsströ­mun­gen besser beurteilen. Als Forscher erkennt man früher neue technische oder methodi­sche Entwicklungen und kann die Produktentwicklung darauf ausrichten oder seine eigenen Erfindungen einbringen.

Zusammenfassend besteht ein abenteuerliches Leben als Forscher und Unterneh­mer aus vielen „ups and downs“, wobei die „ups“ überwiegen. Es zeigt Dynamik, span­nende Wettbewerbssituationen und bringt viele internationale Kontakte.

Vergleich Wissenschaft und Praxis: Lessons Learned

Im Folgenden sollen einige Unterschiede zwischen der Welt der Wissenschaft und der Unternehmenswelt aufgezeigt werden, die mir besonders aufgefallen sind. Sie sollen dazu dienen, dass sich beide Seiten besser verstehen und bei Interesse an einer engeren Zusammenarbeit leichter aufeinander zugehen können.

Wissenschaft und Praxis behandeln unterschiedliche Arten von Komplexi­tät

In der wissenschaftlichen Welt versucht ein Forscher seinen Forschungsgegenstand möglichst vollständig zu erfassen und strebt nachweisbar richtige Lösungen für sein Problem an. Das führt dazu, dass er seinen Forschungsgegenstand von allen Fakto­ren abstrahiert, die für sein Problem unwichtig sind. Er verkleinert damit den Aus­schnitt der Realität nach seinem Interesse. Dabei will er aber nun alle möglichen As­pekte dieses Ausschnittes in seine Lösung einbeziehen. Bei Entscheidungsproble­men will er z. B. alle Entscheidungsalternativen erfassen und unter ihnen die beste Lösung bestimmen. Durch die Möglichkeit der Abstraktion bearbeiten Forscher tendenzi­ell kleinteilige Forschungsgegenstände und -fragestellungen, die sie aber dann akribisch in alle Varianten zerlegen. Damit sucht ein Forscher die Komplexität „im Kleinen“.

In der Unternehmenswelt kann man aber nicht ein Problem von seinem Kontext be­freien, sondern muss die Fragestellung eher weiter fassen als sie zu abstrahieren. Dies führt zu grundlegenden Verständnisschwierigkeiten.

So habe ich Professorenkollegen erlebt, die sich ihr ganzes Forscherleben mit der Optimierung von Fertigungssteuerungsprozessen oder Umlageverfahren bei der Kosten­stellenrechnung beschäftigt haben und trotz ihrem Interesse an einer Zusammen­arbeit mit der Praxis und der Umsetzung durch ein Softwarehaus keine Partner gefunden haben. Es genügt eben nicht, lediglich ein Optimierungsmodell oder einen Lösungsalgorithmus für ein isoliertes Problem zu entwickeln, wenn es nicht in das organisatorische Unternehmensumfeld eingebracht werden kann. Auch ein Prototyp ist dann wegen der schon aufgezeigten Unvollkommenheit und dem zu investierenden Entwicklungsaufwand wenig hilfreich.

Im Unternehmensumfeld muss ein Problem ganzheitlich betrachtet werden. Dazu gehört nicht nur ein Algorithmus für ein Optimierungsproblem, sondern er muss auch für alle Alternativen des praktischen Problemfeldes geeignet sein. Damit muss der Abstraktionsgrad der Lösung überprüft werden. Hier scheitern schon viele theoreti­sche Lösungen. Besonders wichtig ist auch, dass die Datenversorgung der Parame­ter systemtechnisch gesichert ist, die Lösungsergebnisse von geschulten Mitarbei­tern verstanden und verarbeitet werden können und die Wartung des Sys­tems organisato­risch sichergestellt wird.

Dies führt dazu, dass sich die Komplexität in der Praxis von dem Lösungsalgorithmus weg auf die organisatorische Einbettung verlagert. Es kommt nicht mehr auf die theore­tisch optimale Lösung an, sondern auf eine Lösung, die organisatorisch von der IT und den Menschen bewältigt werden kann. Die Komplexität verlagert sich da­mit von der isolierten Entscheidungskomplexität zu der Organisationskomplexität. Wie  Sensitivitätsanalysen gezeigt haben, besitzen viele Entscheidungsprobleme ohnehin relativ flache Optima, sodass es wichtiger ist, eine praktikable, zulässige Lösung in der Nähe des Optimums zu finden, als das Optimum selbst mit zusätzlich hohem Auf­wand anzustreben.

So haben wir uns bei der Umsetzung der Forschungsprototypen an meinem Institut in Produkte der IDS Scheer und imc AG auf die Einbettung der Forschungslösungen in die erforderliche IT-Umgebung und organisatorische Handhabung konzentriert und eher bei dem wissenschaftlichen Anspruch an übertriebener theoretischer Exaktheit Abstriche gemacht.

Die unterschiedlichen Gewichtungen von Entscheidungs- und Organisationskomplexi­tät habe ich auch bei der Einführung von ERP-Systemen erfah­ren. So wurden von führenden Vertretern der deutschen Betriebswirtschaftslehre lange Zeit viele betriebswirtschaftliche Verfahren der SAP-Software eher kritisch betrachtet. Man kritisierte etwa deren heuristische Losgrößenverfahren, die Kapazitätsausgleichsalgo­rithmen oder Umlageverfahren in der Kostenrechnung. Aber kein Unternehmen hat bei der Entscheidung über ein ERP-System diese Punkte zu wichtigen Entscheidungskriterien gemacht. Vielmehr ging es ihnen darum, durch integrierte Software die Insellösungen mit ihren eigenen Datenverwaltungen abzulösen, durch die Einführung einer Standardsoftware die Geschäftsprozesse unter­nehmensweit zu standardisieren und durch den hohen Funktionsumfang mög­lichst viele organisatorische Varianten der Realität abzudecken. Die organisatorische Beherrschung des komplexen Unternehmens war wichtiger als die „Optimierung“ von Einzelaspekten.

Da die betriebswirtschaftlichen Lehrstühle häufig nach betriebswirtschaftlichen Funktio­nen wie Rechnungswesen, Logistik, Produktion usw. gegliedert waren, sahen die Forscher durch ihre jeweiligen „Brillen“ kritisch auf das System und es fehlte der Gesamtblick. Man sah praktisch den Wald vor lauter Bäumen nicht.

Mit dem Erfolg der ERP-Systeme haben sich auch Forscher mehr und mehr für de­ren Konzeption interessiert und auch Verbesserungsvorschläge eingebracht, indem sie sich dem Lösungsumfeld besser annäherten. Heute gehört die Benutzung der SAP-Software zum Standard der Ausbildung in Wirtschaftsinformatik und anderen betriebswirt­schaftlichen Fächern.

Wissenschaft und Praxis: ein „Win-Win-Spiel“

Trotz der teilweise unterschiedlichen Sichtweisen ist die Zusammenarbeit von Wissen­schaft und Praxis von großem gegenseitigem Nutzen. Die Praxis kann For­schern Anregungen für neue Forschungsfragen geben. Auch in Unternehmen wird geforscht. Die Ausgaben für Forschung betragen in der Regel ein Vielfaches des For­schungsetats eines Lehrstuhls. Häufig kennen Universitätsforscher nur verschwom­men den Stand der industriellen Forschung. Allein wegen der unterschiedli­chen Ressour­cen­situation können sich schon gravierende Unterschiede in Forschungsvorha­ben und Vorgangsweisen ergeben. Ein Austausch ist trotz der notwendi­gen Geheimhaltungen für die Forschungsabteilungen interessant und kann zu Kooperatio­nen führen. Gleichzeitig erfährt die akademische Forschung, welche For­schungsthemen in der Praxis relevant sind und kann sich daran orientieren.

Die akademische Forschung ist freier. Sie kann den Ball weit nach vorne werfen. Da­mit kann sie auch Ansätze verfolgen, die für unternehmerische Ansätze noch zu weit in der Zukunft liegen. Dieses kann aber gerade unter dem Eindruck des Effektes des „Innovator`s Dilemma“ interessant für Unternehmen sein (vgl. Christensen u.a., 2011). Dieser Effekt besagt, dass Unternehmen dazu neigen, eine noch erfolg­reiche Produktpolitik zu lange gegen neue Technologien zu verteidigen und damit der Ge­fahr ausgesetzt sind, von neuen Unternehmen mit neuen Technologien ver­drängt zu werden. Diese Gefahr ist in der von schnellen Innovationszyklen gekennzeich­neten IT-Industrie besonders groß. Hier können neutrale Wissenschaft­ler gute Sparrings­partner und Treiber sein, wenn sie Experten der neuen Technolo­gien sind. Natürlich ist auch die akademische Ausbildung eine wichtige Verbin­dung. Hier ist besonders wichtig, dass ein fachlicher Austausch über den Be­darf der Praxis und die Ausbildungsin­halte und -ziele der akademischen Institutionen stattfindet.

Diese Zusammenhänge bilden den fruchtbaren Boden für stärker an unternehmeri­schen Tätigkeiten interessierte Forscher. Die produktbezogene unternehmerische Zusammenar­beit ist dann die konsequente Weiterführung. Ich möchte deshalb noch­mals ermuntern, dem weißen Kaninchen in die Unternehmerwelt zu folgen und ein abenteuerliches unternehmerisches Leben zu führen.

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