[vc_row][vc_column][vc_custom_heading text=“Digital was?“ font_container=“tag:h1|font_size:48|text_align:left“ use_theme_fonts=“yes“ css=“.vc_custom_1701437008238{margin-top: -25px !important;}“][vc_custom_heading text=“Warum jedes Unternehmen Aufsichtsräte mit Digitalkompetenz braucht“ font_container=“tag:h2|font_size:28|text_align:left|color:%23676b6d“ use_theme_fonts=“yes“ css=“.vc_custom_1701436991084{padding-bottom: 10px !important;}“][vc_column_text]Thomas Hess, LMU München und Rolf Grisebach, STELLA PARTNERS

(Titelbild: © Adobe Stock | 608305145 | Onchira)[/vc_column_text][ultimate_spacer height=“15″ height_on_tabs=“15″ height_on_tabs_portrait=“15″ height_on_mob_landscape=“15″ height_on_mob=“15″][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column][vc_custom_heading text=“Kurz und Bündig“ font_container=“tag:h2|font_size:34|text_align:left“ use_theme_fonts=“yes“ css=“.vc_custom_1661761237969{margin-top: -25px !important;}“ el_class=“box-headline“][vc_row_inner el_class=“box-content-wrapper“][vc_column_inner][vc_column_text]​​Der vorliegende Artikel präsentiert einen Vorschlag, welche Digitalkompetenzen in einem Aufsichtsrat in welchem Umfang zur Verfügung stehen sollten. Dazu wird zwischen drei Stufen der aktuellen Bedeutung digitaler Technologien für Unternehmen unterschieden und an die gesetzlich definierten Aufgaben eines Aufsichtsrats angeknüpft. Den Ausgangspunkt bilden vier Arten von Digitalkompetenzen: Digital Strategy, Digital Roles, Digital Trends und Digital Operations.​[/vc_column_text][/vc_column_inner][/vc_row_inner][/vc_column][/vc_row][vc_row css=“.vc_custom_1519752670572{margin-top: -10px !important;}“][vc_column][ultimate_spacer height=“30″ height_on_tabs=“15″ height_on_tabs_portrait=“15″ height_on_mob_landscape=“15″ height_on_mob=“15″][vc_column_text]​​​Die Digitalisierung der operativen Prozesse eines Unternehmens ist eine anerkannte Aufgabe. Aber auch Managementprozesse erfordern eine besondere Aufmerksamkeit im Kontext der Digitalisierung. So stellt sich die zentrale Frage, welche Digitalkompetenzen Aufsichtsratsmitglieder für die Unterstützung der Unternehmensführung benötigen.[/vc_column_text][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column][vc_column_text]Trotz der unabdingbaren Bedeutung der Digitalisierung ist die digitale Kompetenz in deutschen Aufsichtsräten nach wie vor begrenzt. Eine Studie aus dem Jahr 2021 zeigte, dass 50 Prozent der Unternehmen aus Dax, MDax, TechDax und den größten Familienunternehmen mindestens eine Person mit Digitalkompetenz in ihren Aufsichtsräten haben. Obwohl dies eine Verbesserung gegenüber 2019 darstellt, fehlt es demnach in 50 Prozent der großen Unternehmen an minimaler Digitalkompetenz im Aufsichtsrat. Diese und andere Untersuchungen mit ähnlichen Ergebnissen haben in Deutschland erfreulicherweise erstmals eine Diskussion über die Notwendigkeit von Digitalkompetenzen in Aufsichtsräten ausgelöst. Ausgespart wurde dabei allerdings die Frage nach den konkret benötigten Kompetenzen – und nur auf deren Basis lässt sich ein Aufsichtsrat zielgerichtet ergänzen. Der vorliegende Artikel schlägt eine systematische Herangehensweise vor, die sich an den Aufgaben eines Aufsichtsrats orientiert. Sie erlaubt die Abschätzung des Kompetenzbedarfs eines konkreten Unternehmens. Dabei wird das bisher angesammelte Wissen zur Digitalisierung von Unternehmen integriert und mit praktischen Erfahrungen der Autoren aus der Aufsichtsratsarbeit kombiniert.[/vc_column_text][vc_custom_heading text=“Vier relevante Felder für die Digitalisierung von Unternehmen“ font_container=“tag:h3|font_size:28|text_align:left|color:%23676b6d“][vc_column_text]Um die weitreichenden Potenziale der Digitalisierung für Unternehmen zu verstehen, werden zwei Arten von Wissen benötigt, das methodische und das technologische Wissen. Zunächst bedarf es Methodenwissen, welches ein systematisches Herangehen an das Thema ermöglicht. Als Ausgangspunkt hierfür können die gesetzlich definierten Aufgaben eines Aufsichtsrats dienen. Diese inkludieren neben der Überwachung des Vorstands, beziehungsweise der Geschäftsführung, die Begleitung des Unternehmens bei der strategischen Ausrichtung. Auch die Besetzung und Ernennung neuer Vorstands- und Geschäftsführungsmitglieder zählt zu den Aufgabenbereichen. All diese Funktionen beinhalten heutzutage eine digitale Dimension. ​
Die Veränderungen ganzer Märkte durch digitale Technologien rufen sowohl Chancen als auch Risiken hervor. Ein durchdachter Umgang mit diesen Entwicklungen ist daher essentiell und sollte in der Strategie berücksichtigt werden. Es obliegt dem Aufsichtsrat, zu gewährleisten („Digital Strategy“), dass ein Unternehmen diese Themen ausreichend in seine strategischen Überlegungen miteinbezieht und die entsprechenden Investitionen für die Umsetzung tätigt. ​
Die Chancen und Risiken digitaler Technologien können nur dann systematisch betrachtet werden, wenn die erforderlichen Kompetenzen auf Vorstands- beziehungsweise Geschäftsführungsebene vorhanden sind. Hierbei ist auch vom Aufsichtsrat z.B. zu klären („Digital Roles“), ob auf der ersten oder der zweiten Ebene des Unternehmens ein Chief Digital Officer benannt werden soll. Um eine effektive Zusammenarbeit zu fördern, sollte der Verantwortungsbereich dieser Rolle mit dem des Chief Information Officers, dem Verantwortlichen für IT-Systeme und Infrastruktur, abgestimmt werden.
Zusätzlich zum Methodenwissen ist Faktenwissen über den aktuellen Stand der Technik von Relevanz für Aufsichtsräte. Die etablierten Konzepte von Exploration und Exploitation zeigen hierfür zwei unterschiedliche Ansatzpunkte auf. Exploration fokussiert sich auf die Identifikation von Chancen und Risiken neuer Technologien („Digital Trends“). Mögliche Ergebnisse beinhalten Ideen für innovative Produkte und die dahinterliegenden Geschäftsmodelle, verbesserte Prozesse oder die Anpassung von Organisations- und Managementstrukturen – immer in Verbindung mit konkreten IT-Systemen. Aktuell beschäftigen sich viele Unternehmen zum Beispiel mit der Frage, wie sich die aktuelle Generation der KI-Technologien gewinnbringend einsetzen lässt. Dafür ist in der Regel ein spezifisches Verständnis der eigenen Branche und der Unternehmenstypen erforderlich. So profitiert eine Bank beispielweise nicht von Aufsichtsräten mit breitem Wissen über KI-Anwendungen im Handel. Um sich auf den sich rasch entwickelnden Technologiegebieten zurechtzufinden, muss das Faktenwissen stetig angepasst werden. ​
Exploitation hingegen betrifft den effizienten und effektiven Betrieb bestehender IT-Anwendungen. Dazu ist es erforderlich, zu verstehen, dass eine IT-Anwendung, insbesondere zum Austausch von Daten, immer in die IT-Landschaft eines Unternehmens integriert werden muss. Derartige IT-Landschaften entstehen oft über viele Jahre hinweg. Da sie aus einer Mischung von Standardsoftware und Eigenentwicklungen bestehen, sind sie häufig sehr komplex, aber essentiell für den Betrieb vieler Unternehmen. Deshalb stehen sie auch im Mittelpunkt der Bemühungen um IT-Sicherheit. Durch ihre komplexen Strukturen ergeben sich über die Zeit Rationalisierungspotentiale. Beispielsweise können sich zwei Systeme innerhalb eines Unternehmens für die gleichen Aufgaben finden, welche zusammengeführt werden können. Der Erfolg solcher Projekte determiniert nicht selten die Stabilität der IT-Landschaft eines Unternehmens. Zu diesem Themenkomplex („Digital Operations“) gehört zusätzlich Basiswissen zur Einführung von Standardsoftware und zur Entwicklung individueller Software.[/vc_column_text][vc_single_image image=“33497″ img_size=“large“][vc_custom_heading text=“Drei Stufen des Bedarfs“ font_container=“tag:h3|font_size:28|text_align:left|color:%23676b6d“][vc_column_text]Die vier Kompetenzfelder Digital Strategy, Digital Roles, Digital Trends und Digital Operations sind für jedes Unternehmen grundsätzlich relevant, allerdings in unterschiedlichem Ausmaß. Entscheidend dafür ist, welches Veränderungspotential digitale Technologien aktuell und auf mittlere Frist in einem konkreten Unternehmen haben. Ein Beispiel für die unterschiedlichen Bedarfe kann der Vergleich eines Medienunternehmens mit einem Zementhersteller liefern. Die Produkte und Services des Medienunternehmens werden durch digitale Technologien stark in Frage gestellt. Auch zentrale Wertschöpfungsprozesse werden zunehmend beeinflusst. Das zeigt sich beispielsweise aktuell in der Debatte um die Potentiale der generativen Künstlichen Intelligenz für das Erstellen von Texten und Bildern. Bei einem Zementhersteller hingegen bleiben die Kernangebote und -prozesse von digitalen Innovationen weitgehend unberührt. ​
Grundsätzlich lässt sich der Bedarf an Digitalkompetenzen für den Aufsichtsrat eines Unternehmens an der potentiellen Bedeutung von digitalen Technologien für dessen Produkte und Prozesse einordnen. Eine höhere Relevanz in beiden Kategorien impliziert dabei einen höheren Bedarf an Digitalkompetenzen. Aufbauend auf vorangegangenen Arbeiten, lässt sich hier-
für eine Matrix aufspannen, die eine visuelle Darstellung dieser Überlegung ermöglicht. Auf der einen Dimension findet sich die potentielle Bedeutung aktueller digitaler Technologien für die Kernprodukte des Unternehmens. Auf der anderen Dimension ist die Bedeutung digitaler Technologien für die zentralen Wertschöpfungsprozesse abzutragen. Zusätzlich ist die Matrix an der Diagonalen in drei Felder unterteilt. Im untersten Feld (Stufe 1) befinden sich Unternehmen, für die digitale Technologien von geringer Bedeutung sind. Sie benötigen zwar eine IT-Landschaft mit Basissystemen wie ERP-Systeme, jedoch werden Produkte und Prozesse nicht wesentlich beeinflusst. Im obersten Feld (Stufe 3) sind Unternehmen positioniert, für die digitale Technologien grundlegende Veränderungen mit sich bringen.[/vc_column_text][vc_single_image image=“33500″ img_size=“large“][vc_custom_heading text=“Die Bedeutung von Digitalexperten“ font_container=“tag:h3|font_size:28|text_align:left|color:%23676b6d“][vc_column_text]Die Kompetenz eines Aufsichtsrates ergibt sich aus den individuellen Kompetenzen seiner Mitglieder. In Summe sollten die notwendigen Fähigkeiten vorhanden sein, ein Unternehmen adäquat unterstützen und überwachen zu können. Der aktuelle Corporate Governance Codex fordert in diesem Sinne zum Beispiel bestimmte Kompetenzen im Bereich der Rechnungslegung. Dazu wird eine festgelegte Zahl von ausgewiesenen Spezialisten in diesem Bereich gefordert. Weiterhin wird erwartet, dass jedes Mitglied zumindest über Basiswissen in diesem Bereich verfügt. ​Diese bewährte Logik lässt sich auf das Thema Digitalisierung übertragen. Danach ist es sinnvoll, dass Aufsichtsräte Digitalspezialisten in ihren Reihen haben. Dabei gilt: Je bedeutender die Rolle der Digitalisierung für ein Unternehmen ist, desto mehr Digitalexperten sollten im Aufsichtsrat vertreten sein. Solche Experten sind unerlässlich, da das Thema der Digitalisierung für alle Branchen von zentraler Bedeutung ist – selbst bei den oben beschriebenen Zementherstellern. Zudem sollten, falls das Thema Digitalisierung mindestens einen mittleren Stellenwert hat, alle Mitglieder des Aufsichtsrates über eine minimale Digitalkompetenz verfügen -wenn auch immer abgestuft gegenüber den Spezialisten.
Für Unternehmen, bei denen digitale Technologien eine untergeordnete Rolle spielen, sollte sich der Digitalexperte mit Digitalstrategien („Digital Strategy“) und den Potentialen aktueller Technologien („Digital Trends“) auskennen. Dieser Experte kann dann insbesondere darauf hinwirken, dass das Thema Digitalisierung bei der Formulierung der Unternehmensstrategie nicht vergessen wird. Digitalkompetenz in der Breite des Aufsichtsrates ist sicherlich wünschenswert, hier allerdings nicht zwingend erforderlich. ​Unternehmen mit einer mittleren Bedeutung digitaler Technologien, zu denen beispielsweise Versicherungen und viele Maschinenbauer zählen, benötigen ein bis zwei Experten. Diese sollten fundierte Kenntnisse über Digitalstrategien und das Potential aktueller Technologien haben. Zusätzlich sollten sie aber auch Basiswissen über Softwareentwicklung und -einführung („Digital Operations“) und die Verankerung der digitalen Themenbereiche in der Organisation („Digital Roles“) besitzen. Bei Organisationen dieser Stufe sollten auch die restlichen Mitglieder des Aufsichtsrates ein Grundverständnis von der Bedeutung digitaler Technologien für die Unternehmensstrategie aufweisen. ​
Deutlich höher sollte die Digitalkompetenz bei Unternehmen mit einer hohen Bedeutung von digitalen Technologien sein. In diese Gruppe fallen beispielsweise Medien-, Handels- und IT-Unternehmen. Mindestens zwei Digitalexperten, bei größeren Aufsichtsräten eine Quote von bis zu 50 Prozent, sind in diesem Fall wünschenswert. Diese sollten über Kenntnisse in allen vier Bereichen („Digital Strategy“, „Digital Trends“, „Digital Operations“ und „Digital Roles“) verfügen. Auch hier sollte der gesamte Aufsichtsrat ein Verständnis für Digitalstrategien und die aktuellen Potentiale digitaler Technologien aufweisen.
Die vorangegangenen Überlegungen beziehen sich primär auf die Vertreter der Anteilseigner im Aufsichtsrat. Sofern der Aufsichtsrat auch Arbeitnehmervertreter umfasst, ist eine zusätzliche Digitalkompetenz nicht nur willkommen, sondern auch förderlich für das effektive Mitwirken, insbesondere in den höheren Stufen des Digitalisierungsbedarfs.[/vc_column_text][vc_single_image image=“33501″ img_size=“large“][ult_createlink title=“Zu den Literaturangaben:“ btn_link=“url:https%3A%2F%2Fbit.ly%2F3Qvq9ax|target:_blank“][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column][ult_dualbutton btn_hover_style=“Style 2″ btn_border_style=“solid“ btn_color_border=“#ffffff“ btn_border_size=“2″ btn_alignment=“left“ dual_resp=“off“ button1_text=“Einzelheft kaufen“ icon_link=“url:https%3A%2F%2Fwww.im-io.de%2Fproduct%2Fmetaverse%2F|title:Metaverse%2C%20NFTs%20%26%20Cryptos|target:_blank“ btn1_background_color=“#f3f3f3″ btn1_bghovercolor=“#f07d00″ icon=“Defaults-book“ icon_size=“22″ icon_color=“#f07d00″ icon_hover_color=“#ffffff“ button2_text=“Jetzt abonnieren“ btn_icon_link=“url:https%3A%2F%2Fwww.aws-institut.de%2Fim-io%2Fabo%2F|title:Abo||“ btn2_background_color=“#f3f3f3″ btn2_bghovercolor=“#f07d00″ btn_icon=“Defaults-chevron-right“ btn_icon_size=“22″ btn_icon_color=“#f07d00″ btn_iconhover_color=“#ffffff“ divider_text=“oder“ divider_text_color=“#f07d00″ divider_bg_color=“#ffffff“ btn1_text_color=“#f07d00″ btn1_text_hovercolor=“#ffffff“ btn2_text_color=“#f07d00″ btn2_text_hovercolor=“#ffffff“ title_font_size=“desktop:20px;“ btn_border_radius=“30″ title_line_ht=“desktop:22px;“ btn_width=“280″][/vc_column][/vc_row]