Eine Idee ist wie ein einzelner Ton: klar, kraftvoll, aber noch kein Klangkörper. Erst wenn Kapital, Markt, Technologie und Menschen zusammenspielen, entsteht daraus ein tragfähiges Werk. Oft bleibt es allerdings beim Probelauf im Labor, während anderswo längst die Bühne bereitet wird. Wie lässt sich Innovation so orchestrieren, dass aus Forschung marktfähige Wirkung entsteht?

IM+io: Deutschland schneidet beim Forschungstransfer im internationalen Vergleich oft schlechter ab als andere Länder. Was steckt hinter der Aussage, Deutschland habe eher ein Verwertungsproblem als ein Forschungsproblem?

TG: Globalperspektivisch ist es so, dass Deutschland im Vergleich zu Forschungstransferaktivitäten anderer Länder relativ schlecht abschneidet. Das ist leider nicht nur ein deutsches Thema, sondern in vielen Teilen Europas ähnlich, gerade im Vergleich zu den USA oder China. Gemeint ist dabei oft dieses „Valley of Death“ – also die Phase zwischen einer technologisch bewiesenen Machbarkeit im Labor und der erfolgreichen Markteinführung. In dieser Phase fehlt häufig Kapital, Geschwindigkeit oder strukturelle Unterstützung, sodass gute Ideen nicht weiterentwickelt werden. Forschung findet statt, Forschung wird finanziert, es entstehen Ergebnisse, aber das Aufgreifen und das wirkliche Zum-Erfolg-Führen dieser Ergebnisse passiert erstaunlich schlecht.

IM+io: Wie lässt sich diese Lücke zwischen Forschung und Markt konkret erklären, am Beispiel eines typischen Forschungsprozesses?

TG: Ein Beispiel ist ein neues Material, das erforscht werden soll. Zunächst laufen Untersuchungen: Laborarbeit, Proben, ein typischer Forschungsprozess. Strukturen und Oberflächen werden untersucht, es wird tagelang an einem Element geforscht, Erkenntnisse werden dokumentiert. Das sind Iterationen, die drei bis sechs Monate dauern können, und dafür fließen Forschungsmittel. Diese Forschungsmittel sind in Deutschland gar nicht so schlecht; Forschungsinstitute sind grundsätzlich gut finanziert. Danach kommt oft die nächste Phase: Publikation. Die Publikation braucht Zeit, wird in einem Journal veröffentlicht und bekommt Aufmerksamkeit. Sechs Monate bis ein Jahr später zeigt sich, dass Menschen das lesen, dass sich Akteur:innen damit beschäftigen und dann wäre theoretisch der Moment da, das Potenzial aufzugreifen.

IM+io: Welche Akteur:innen greifen solche Ergebnisse typischerweise auf und was läuft dabei in Deutschland aus Sicht des Transfers schief?

TG: Das können Wissenschaftler:innen sein, die selbst daran geforscht haben, Patente anmelden, weil vom Markt gespiegelt wird, dass es spannend ist. Das können Gründende sein, die die Idee aufnehmen. Das können Unternehmen sein, die ein Forschungsergebnis aufnehmen und wirklich kommerzialisieren. In Deutschland sind wir genau in diesem Aufgreifen relativ schlecht. Es führt dazu, dass Gründende häufig wegziehen, um zu kommerzialisieren. Sie gehen dorthin, wo sie das Gefühl haben, dass Kommerzialisierung stärker unterstützt wird. Dort entstehen dann entsprechende Unicorns: erst ein kleineres Team, dann wächst es und plötzlich sind Milliardenbewertungen möglich. Und genau dieser Kreislauf ist spannend, weil erfolgreiche Unternehmen später wiederum die Grundlage für zukünftige Forschung schaffen: durch Steuern oder dadurch, dass erfolgreiche Gründende offener sind, wieder Geld in Forschungstransfer zu geben. Dieser Kreislauf findet häufig nicht in Deutschland statt.

IM+io: Oft wird als Grund genannt, dass in Deutschland der „Start-up Spirit“ fehle.

TG: Erfindergeist ist da. Es entstehen unglaublich viele Ideen, es gibt viele umtriebige Menschen. Gebremst wird dieser Erfindergeist eher dadurch, dass diese Personen versuchen, in Deutschland an Kapital zu kommen und es nicht schaffen. Es gibt Vorförderprogramme wie EXIST, in denen potenzielle Gründende Geld bekommen, um eine Vorstufe zu machen. Aber sie kommen oft nicht an den Moment, an dem jemand in der Art und Weise vorfinanziert, wie es für schnelles Wachstum nötig wäre.

IM+io: Was bedeutet „Kapital und Geschwindigkeit“ in der Praxis?

TG: In der Vergangenheit sind viele Plattformmärkte dort entstanden, wo ein marktdominanter Player finanziell so unterstützt wurde, dass er mit Kapital und Geschwindigkeit einen globalen Markt erobern konnte. Ein Beispiel ist Facebook: Die Idee eines sozialen Netzwerks war nicht einzigartig. In Deutschland gab es StudiVZ, wer-kennt-wen oder Lokalisten. Das wesentliche Element war aber, dass durch Kapital der globale Markt erobert wurde. Es konnten schneller Features entwickelt werden, und dadurch hat sich die Nutzendenbasis verschoben. Geschwindigkeit und Kapital, das ist ein ausschlaggebender Grund. In Deutschland fehlt beides: Die Geschwindigkeit kommt nicht hin, und die Menge an Kapital kommt nicht zusammen.

IM+io: Neben Kapital wird oft Regulierung als Bremsklotz genannt.

TG: Viele jammern über Regulierung, weil sie Zeit kostet und für Start-ups ein echter Pain ist. Gleichzeitig sollte das nicht dazu führen, dass sich Innovationsakteur:innen ewig an Regularik abarbeiten. Beim EU AI Act sind die Kernelemente aus dieser Perspektive nicht „unlösbar“ – es gibt Hilfen, Checklisten und sogar einen EU AI Act Checker. Der Punkt ist eher: gut durchdacht zu arbeiten ist wichtiger, als Regulierung nur als Blockade zu sehen. Regulierung ist Aufwand, aber sie hat auch eine Funktion und sie lässt sich strukturiert abhandeln, statt sie wochenlang zum Hauptthema zu machen.

IM+io: „Gut durchdacht“: Wie passt das zur Forderung nach mehr Geschwindigkeit beim Transfer?

TG: Schnell zu sein ist nicht immer gut. In Europa liegt eine Chance darin, Dinge gut zu durchdenken, ordentlich zu machen und dann Marktführer zu werden. SAP ist ein Beispiel: Sie waren nicht die Ersten im ERP-Markt, aber sehr erfolgreich, weil die Integration aller Aspekte gut durchdacht war. DeepTech bedeutet auch: wissenschaftlich fundierte Arbeit nicht überhastet auf den Markt zu bringen, nicht einfach nur Kapital daraufzugießen, sondern zu überlegen, wie etwas richtig gemacht wird – konform mit menschlichen Werten, unter Einhaltung von Datenschutz und Rechtsvorgaben.Diese Sorgfalt nimmt Geschwindigkeit, ja. Aber sie kann auch die Basis für langfristige Wettbewerbsfähigkeit sein.

IM+io: Was brauchen Forschende in frühen Phasen am meisten, damit aus einer Idee eine Innovation wird?

TG: Am Anfang steht eine Idee. Eine Idee kann von Forschenden kommen oder allgemein von Menschen, die ein Problem sehen und eine Lösung erdenken. Aber eine Idee allein ist noch keine Innovation. Innovation definiert sich am Ende über Nutzen und Impact: Viele nutzen es. In diesen Vorphasen wird Unterstützung gebraucht, überhaupt eine Organisationsform zu schaffen und ein Problem zu zerdenken. Da helfen Strukturen wie Start-up Factories oder transferorientierte Forschungsinstitute: Sie stellen die richtigen Fragen.

IM+io: Wie sieht „die richtigen Fragen stellen“ in der Praxis aus?

TG: Ein Beispiel war ein Call mit einem Virtual-Reality-Start-up. Es ging um die Überlegung, VR für Therapielösungen in der Pflege zu nutzen. Gemeinsam wurde eine kurze Excel-Liste durchgegangen, und am Ende kam heraus: In einem bestimmten Einsatzfall würden 120 Euro verdient. Damit war die Idee tot, weil es sich nicht annähernd lohnt, dafür die Lösung zu entwickeln. Das war frustrierend, aber klar: Jetzt muss pivotiert werden. Pivotieren bedeutet: Die Idee trifft auf eine Kalkulation, eine Herausforderung oder eine Marktneuigkeit, die zeigt, dass sie so nicht zur Innovation werden kann. Genau diese Erfahrung fehlt vielen, obwohl es unglaublich viele Menschen mit schlauen Ideen gibt.

IM+io: Was ist unter einem funktionierenden Forschungsökosystem zu verstehen?

TG: Forschung ist ein Ideengeber, aber ein Ökosystem geht weit darüber hinaus. Forschung heißt: Ein Problem von verschiedenen Blickwinkeln zu durchdenken, oft in größeren Projekten über ein bis drei Jahre, mit mehreren Personen und Partnern. Da können Marktteilnehmende dabei sein: Großkonzerne, Mittelstand, Kleinstunternehmen aus der Region und auch Start-ups. Auch Behörden können relevante Datensätze einbringen. Ein Forschungsökosystem bedeutet: Viele Akteur:innen kommen zusammen, um eine Idee auf Herz und Nieren zu prüfen und von vorne nach hinten zu durchdenken – so lange, bis klar ist, ob es einen Product-Market-Fit gibt. Das kann über klassische Forschungsprojekte passieren, über Start-up Factories oder Corporate Venture Builder. Entscheidend sind Leitung, organisatorische Struktur und die Dienstleistungen, die Menschen geboten werden, die Hilfe suchen.

IM+io: Wie wird das am August-Wilhelm Scheer Institut praktisch umgesetzt?

TG: Ganz klassisch werden Forschungsprojekte aufgesetzt. Wenn ein Unternehmen mit einem Thema kommt, das sehr vormarktlich ist und ein hohes technisches Risiko hat, bietet sich Forschungsförderung an. Dann wird gemeinsam ein Antrag bei einem Ministerium geschrieben und eine Partnerkonstellation aufgebaut, um technische Validierung zu machen und gleichzeitig den Markt früh zu konfrontieren: Eignet sich das später für Transfer oder nicht? Wenn Unternehmen mit marktnahem Bedarf kommen – Prototyp, strategischer Rollout, Umsetzung – wird typischerweise ein Co-Innovationsrahmen vereinbart. Dann läuft ein gemeinsames Technologie-Screening: Kann das Unternehmen eine Lösung kaufen, ein Start-up finden und direkt nutzen? Und wenn aus Marktperspektive keine Lösung verfügbar ist, wird die Lösung gemeinsam entwickelt und zur Marktreife getrieben. So deckt das sowohl vormarktliche Hochrisikoanalyse ab als auch marktnahe Produkte und Services.

IM+io: Wie läuft der Prozess, wenn neue Auftraggebende mit einem Trendthema ankommen, etwa mit „Agentic AI“, also KI-Systemen, die eigenständig Aufgaben ausführen und Entscheidungen vorbereiten können?

TG: Die meisten Unternehmen, die auf uns zukommen, spüren, dass ein technologischer Trend auf sie zurollt. Forschungsinstitute können Trends antizipieren, Marktüberblick schaffen, globale Beispiele finden und Inspiration ausarbeiten. Unternehmen kommen dann oft mit einem Trendthema und fragen: Wie kann man das angehen? Dann greift Tech-Screening: In der Domäne des Unternehmens werden Beispiele geliefert, wie Agentic AI eingesetzt werden kann, wo es Auswirkungen auf Markt oder Produkte geben könnte, welche Potenzialfelder es gibt.Wenn ein Unternehmen entscheidet, das als Business Unit aufzubauen, wird geholfen, Personal zu identifizieren, Projekte zu definieren, Leuchtturmprojekte festzulegen. Forschungskollaboration entsteht immer dann, wenn Unternehmen selbst nicht weiterkommen: Dann wird Wissen zu Top-Trends übertragen, und es werden Partner eingebunden, wenn andere in einem Feld tiefer unterstützen können.
So entsteht Ökosystemarbeit: Projektideen treffen auf Start-ups, Partnerunternehmen, Innovationscoaches, Innovationsmanager:innen, Geschäftsführung. Resultierende Herausforderungen werden durch Dienstleistungen oder auch mal eine Master- oder Doktorarbeit gelöst.

IM+io: Ein Beispiel im Gespräch war „Factory-X“ mit vielen Partnern. Warum sind solche Ökosysteme so komplex?

TG: Ein Projekt wie Factory-X mit 42 Partnern ist in der Struktur unglaublich komplex, weil viele Lieferant:innen, Zuliefernde und Großkonzerne mit ähnlich gelagerten Interessen zusammengebracht werden müssen, um an einem Thema zu arbeiten. Das ist eine typische Herausforderung: Es gibt Partner, die sich fragen, wie Produkte im Ökosystem wirken, wer die Shareholder sind, wie sie darauf einwirken sollten. Diese Interessen beim Aufbau einer Innovationseinheit zu berücksichtigen, ist anspruchsvoll und genau darin liegt aber auch der Reiz und die Wirkung solcher Ökosysteme.

IM+io: Wo liegen in der Ausgestaltung solcher Ökosysteme die Baustellen am AWSI?

TG: Spannend ist, dass all die Schritte von einer genialen Idee bis hin zu einem skalierenden, marktfähigen Produkt auch als Dienstleistung unterstützt werden können. Eine große Challenge ist, selbst KI-Agenten, KI-unterstützte Prozesse und Digitalisierungsprozesse so einzusetzen, dass Partner im Ökosystem bestmöglich supportet werden. Früher waren das Templates oder Skripte, heute sind es digital assistierte Prozesse oder agentenassistierte Prozesse. Alles, was nötig ist, um eine Idee markttauglich zu machen: Antragsschreiben, Spezialexpertise, regelmäßiges Tech-Scouting, schnelle Verprobungen, Prototypen für Kundengespräche, lässt sich noch stärker beschleunigen. Genau das ist eine der spannendsten Challenges: diesen Service so aufzubauen, dass das Ökosystem ein perfekter Servicepartner der Zukunft wird.

IM+io: Wie sieht das konkret aus und wird an solchen automatisierten oder assistierten Prozessen bereits gearbeitet?

TG: Es gibt mehrere Themenfelder. Ein Beispiel ist ein KI-Agent, der Reportings schreibt. Die Idee dahinter ist recht simpel: Man gibt eine Visitenkarte ab und erhält direkt einen Innovationsreport für das eigene Unternehmen. Dieser Demonstrator wird auf der Hannover Messe an unserem Stand gezeigt. Dahinter steckt die Beobachtung, dass Monitoring und Controlling häufig nur in größeren Abständen stattfinden, etwa einmal pro Jahr. Dann prüft man, ob eine Innovationsidee noch zum Markt passt, ob man noch vor dem Wettbewerb ist, und entscheidet gegebenenfalls zu pivotieren. Gleichzeitig dreht sich die Welt schneller. Wenn einzelne Personen mit KI-Agenten Lösungen entwickeln können, die sich global skalieren lassen, entsteht eine neue Geschwindigkeit in der Entstehung von Software-Tools. Unter diesen Bedingungen reicht ein jährliches Monitoring nicht mehr aus. Professionelleres, kontinuierlicheres Monitoring und Controlling wird zu einem essenziellen Bestandteil, den Innovationsökosysteme künftig leisten müssen.

IM+io: Warum wird regelmäßiges Monitoring so stark betont und was bedeutet das für Unternehmen?

TG: Es gibt ein Zitat eines ehemaligen Intel-CEOs, das hier gut passt: „Only the paranoid survive.“ Gemeint ist: Nur wer seine Innovationsideen immer wieder hinterfragt und aufmerksam beobachtet, wo neue Angreifende im Markt entstehen, überlebt langfristig. Gerade bei Unternehmen, die über hundert Jahre bestehen, ist spannend zu sehen, wie sie ihr Geschäftsmodell kontinuierlich verteidigen und weiterentwickeln.
Innovationsökosysteme oder Innovationsabteilungen sollten deshalb nicht als singuläres Element betrachtet werden, das einmal pro Jahr überprüft wird. Sie sollten als Kernelement zur Verteidigung des eigenen Geschäftsmodells verstanden werden.
Das bedeutet: regelmäßige Reportings, kontinuierliche Betrachtung der eigenen Innovationseffekte und Integration ins operative Geschäft. Querschnittsthemen wie HR, IT, Legal oder Managementprozesse können optimiert werden – aber im wertschöpfenden Bereich sollte eine Innovationsabteilung oder ein Co-Innovationsökosystem strategisch andocken.

IM+io: Zum Schluss fiel der Gedanke, dass trotz Automatisierung der Mensch zentral bleibt. Was ist damit gemeint?

TG: Der Mensch im Netzwerkökosystem ist wichtig. Automatisierung und agentische Befähigung haben am Ende immer einen Menschen, der das Ganze orchestriert. Beeindruckend ist, was Menschen als Orchestratorinnen und Orchestratoren hinter solchen Systemen in Zukunft schaffen können. Wie groß dieses Potenzial ist, zeigt das Beispiel von Gamma.app. Der Gründer hat mit einem Team von rund 25 Personen ein Millionenunternehmen aufgebaut, indem er KI genutzt hat, um ein Tool zu entwickeln, das selbst KI-gestützt Präsentationen erstellt. Es wurde kein riesiger Softwareapparat aufgebaut, sondern mit KI gearbeitet, um schneller zu skalieren. Genau das verdeutlicht: Die Technologie beschleunigt, aber gesteuert, kombiniert und strategisch eingesetzt wird sie von Menschen. Wer den Austausch dazu vertiefen möchte oder wissen will, wie sich solche Strukturen konkret im eigenen Unternehmen umsetzen lassen, kann uns gerne am Stand auf der Hannover Messe ansprechen.